Лояльность: сколько вешать в граммах?

Зачем нужна лояльность

Крылатая фраза "кадры решают все" абсолютно права. Ведь сотрудник, во-первых, является носителем технологий (технических, функциональных, организационных), утрата которых или их трансляция вовне ведет не столько к потере устойчивости компании, сколько к повышению устойчивости конкурентов на рынке. Во-вторых, сотрудник также является носителем конфиденциальной информации, утечка которой грозит известными последствиями. Кроме того, при потере работников или их низкой лояльности компания вынуждена затрачивать дополнительные средства на поиск и ввод в курс дела новых специалистов, на ликвидацию функциональных провалов в случаях неожиданных увольнений, на недоиспользование потенциала вовлечённости (это происходит, когда люди только создают видимость деятельности).

В Европе подсчитали, что средняя стоимость непредвиденной потери сотрудников обходится компании в 15 его месячных зарплат. Сколько стоит такой потерянный работник в России, точно не известно, но думается, что цифры похожие.

Тест на благонадежность

Не будем говорить о крайних случаях нелояльности, когда специалист сознательно вредит компании (ведет себя, как "засланный казачок", "сливает" информацию конкурентам). Вот, казалось бы, вполне лояльный сотрудник: отлично работает, выполняет все свои обязанности. Однако все хорошо только до того момента, пока компания процветает и предоставляет ему все, что положено - регулярную зарплату, бонусы, личный автомобиль, страховку и пр. Как только у фирмы начинаются проблемы, этот сотрудник начинает мониторинг рынка. В кризисный момент самая идеальная мотивация перестает действовать, остается только лояльность.

Если в сложные для компании времена человек не ищет путей для улучшения состояния дел, преследует только свои сиюминутные интересы, и ему не важно, что было до него и что будет после, главное, что ему дает или не дает компания, - он не может считаться лояльным сотрудником. Это как если бы крестьянину было нужно только молоко от дойной коровы, и как только ей становилось бы плохо, он тут же менял бы ее на новую. Подход потребительский. Конечно, он имеет право на существование, но руководители компании хотят знать, на кого из подчиненных они могут в полной мере положиться. Лояльный сотрудник в сложной ситуации не будет "бежать с корабля", а станет искать способы выхода из кризиса.

Кто есть кто

Как же выявить лояльных? Авторы многих методик говорят, что, дескать, достаточно определить, совпадают ли цели сотрудников с целями компании - и тогда проблема будет решена. Это так, да не совсем: при наличии такого совпадения персонал будет хорошо работать в "мирное время", но в трудную минуту на него не всегда можно рассчитывать. "Нам просто сегодня было по пути, а завтра - кто знает".
И поэтому абсолютно ясно: одной системой стимулирования обойтись нельзя, хотя, конечно, хорошо выстроенная, индивидуально подходящая к каждому сотруднику мотивация играет очень большую роль в формировании лояльности.

Но приступать к этому формированию надо с первого шага, как начинать воспитание ребенка. А это значит, что сначала необходимо подобрать именно тех людей, которых компания хочет сделать лояльными, потому что сотрудник, изначально не собирающийся идти с ней по одной дороге, свернет на первом же повороте. Надо выяснить уже при наборе, с чем приходит кандидат; ради чего он будет работать; что для него важно и сможет ли организация это ему дать и поддерживать; что для него важно, готов ли он вкладываться в развитие организации и, с другой стороны, готова ли она вкладывать в будущего сотрудника, чтобы ему было комфортно, чтобы он мог реализовать себя как личность, как профессионал. Это как паззл - ожидания и цели соискателя должны идеально совместиться с тем, что имеет и предлагает компания, и когда это совмещается, появляется персонал, который готов помогать фирме удерживать положение на рынке, развиваться и расти вместе с ней.

Ну, а далее, отобрав сотрудников, "склонных к лояльности", необходимо постоянно проводить мониторинг, продолжают ли они оставаться лояльными, и если это качество утрачивается, то вовремя выяснять причины и вносить коррективы.

Кто предупрежден, тот вооружен

Чтобы провести ассессмент лояльности персонала, руководству и HR-департаменту надо пройти несколько обязательных этапов:

·Осуществить анализ стратегии развития компании.
·Создать систему показателей лояльности, отвечающих за успешность достижения стратегических целей. Например, показателями, характеризующими фактор "приверженности компании", станут положительные ответы на вопросы "я порекомендую своим друзьям устроиться на работу на наше предприятие", "я сам пользуюсь товарами фирмы" и т.д.
·Составить анкету из 8-10 факторов и 7-8 показателей, характеризующих эти факторы. Опрос лучше проводить анонимно и построить анкету по принципу оценки важности фактора для сотрудника и степени реализованности этого фактора в компании.
·Провести анкетирование.
·Обработать результаты, построив диаграммы, в которых одним контуром будет отмечена желаемая степень выраженности факторов, а другим - реальная картина ситуации.
А далее следует решать, что делать: менять ли систему мотивации, перераспределять инвестиции в развитие отношений с персоналом, перемещать сотрудников на другие позиции, соответствующие их интересам и др.Руководитель одной из компаний - фанат парапланеризма - посчитал, что компания должна объединиться вокруг его хобби, и назначил по субботам корпоративные выезды для полетов на парапланах. Он решил, что занятие модным спортом за счет компании - сильный мотивирующий фактор, а кроме того, это возможность объединения, новые впечатления, расширение горизонтов, в прямом и переносном смысле. Но при анализе лояльности в анкете по данному фактору все сотрудники поставили следующие баллы: "степень реализованности" - 10 баллов, "важность лично для вас" - 1 балл. Более того, выяснилось, что осознание количества потраченных денег не только не мотивировало и не объединяло, но вызывало явное недовольство персонала.

Под маской овцы скрывался лев

Зачастую необходимо не только представлять ситуацию вообще, но и понимать, что думают конкретные работники. Первый, кому становится заметна скрытая нелояльность сотрудника - его непосредственный руководитель. Именно он видит, что с некоторых пор объем выполненных работ сократился, человек озабочен, хотя предпосылок для этого нет, больше времени уделяет решению собственных проблем.

Лояльность подчиненного можно определить методом включенного наблюдения, при котором анализируется, как сотрудник использует рабочее время, не уходит ли раньше срока, не ведет ли разговоры по телефону на темы, не касающиеся работы. Если человек много отвлекается, чаще перекуривает, стал пассивен - это уже сигналы. Кстати, HR-менеджеру, отслеживающему лояльность, очень полезно быть … курящим. Ведь именно там сотрудники "выпускают пар", именно там звучат те самые тревожные нотки недовольства своей должностью, зарплатой, руководством, компанией в целом, на которые необходимо своевременно отреагировать. При этом очень важно не путать скрытую нелояльность с ситуативными реакциями. Обида на руководителя может подвигнуть человека на высказывание: "Да я завтра же отсюда уйду, и меня конкуренты с руками оторвут!" Но само по себе это еще не означает нелояльности.

Можно также предложить сотруднику написать персональный план развития или провести с ним собеседование о его карьерных планах. Допустим, работник утверждает, что он всерьез думает о карьере в компании. В таком случае надо проанализировать, насколько реалистичны его мечты, как он готовится к их воплощению, что сделал для того, чтобы их осуществить. Если сотрудник достиг определенных успехов, и вы знаете, что компания может обеспечить ему желаемый карьерный рост, он не будет смотреть на сторону.

Что дает оценка и постоянный мониторинг лояльности:

·лучшее взаимопонимание с сотрудниками,
·оперативное выявление и устранение реальных проблем,
·привлечение, рост и удержание наиболее ценных сотрудников,
·возможность отслеживать динамику изменений,
·возможность взглянуть в лицо реальности
и получить чёткие обоснования для конкретных действий.