Принимая решение, думай о возможных последствиях

Что же такое управленческое решение? На наш взгляд, это обоснованное планируемое или уже совершенное действие, выраженное в устной или письменной форме или находящееся в сознании и направленное на достижение поставленной цели. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействовать на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Число принимаемых менеджером решений достаточно велико и охватывает все стадии - от задумки и создания до прекращения деятельности фирмы.

Поскольку выработка решения требует затрат времени, обычно говорят о процессе принятия решения. Исходный импульс этому процессу дает информация о состоянии объекта управления. А заканчивается процесс также получением информации об изменении состояния объекта под воздействием принятого решения. В случае когда эта итоговая информация не соответствует поставленной цели или установленным нормативам, принимается следующее управленческое решение, направленное на достижение цели, и так до тех пор, пока цель не будет достигнута. Поэтому в общем случае можно говорить о циклическом характере процесса принятия управленческих решений.

Определи проблему и принимай решение

Определяющим моментом в процессе принятия решений является выявление проблемы (проблемной ситуации), то есть несоответствия фактического состояния объекта управления его заданному, желаемому состоянию (цели или результату). Выявление проблемной ситуации - основа для постановки задачи о принятии адекватного управленческого решения. Анализ проблемной ситуации заключается в характеристике самой проблемы, определении важности проблемы и временных границ ее решения.

В том случае, если проблема несложна и все факторы, влияющие на нее, очевидны и управляемы, процесс принятия решений прост и скор. Примером простого решения может быть ситуация, когда директор строительной фирмы N, получив предложение о поставках герметика с улучшенными свойствами, в удобной таре и оценив возможную выгоду для фирмы (отказ от финского герметика), принимает решение о заключении договора о такой поставке. Или, например, решение администрации ООО «М+» о приеме на работу нового сотрудника, квалификация и другие данные которого соответствуют установленным требованиям.

Если же проблемная ситуация недостаточно очевидна и проста, а воздействие на нее, базирующееся на основе принятого управленческого решения, неоднозначно, то процесс принятия решений требует полного цикла, который включает следующие основные этапы: сбор и обработка всей возможной последней информации о состоянии объекта, анализ этой информации, разработка различных альтернативных вариантов решения, оценка необходимых ресурсов для реализации каждого варианта, обоснование и выбор оптимального решения проблемы из имеющихся альтернативных вариантов, практическая реализация решения и оценка его эффективности.

В качестве примера такой ситуации рассмотрим ООО «ЧиГ», собственник которого (единственный) считает необходимым расширить направления своего бизнеса, дать им большую самостоятельность. Фирма «ЧиГ» имеет четыре направления деятельности: производство молочных продуктов, производство мороженого, производство детского питания, производство диетических продуктов и их реализация. Для собственника возникает проблемная ситуация: как организовать этот процесс - одновременно или поочередно, а если выбрать второй путь, то каким направлениям отдать предпочтение и какую очередность установить?

Оценив рентабельность каждого направления, оборачиваемость средств, требуемые инвестиции, положение на рынке и посоветовавшись со своими менеджерами - руководителями направлений, он принимает решение о развитии одновременно всех четырех направлений и проводит необходимую для выполнения этого решения реорганизацию путем выделения новых фирм из материнской. Через полгода стало ясно, что показатели деятельности не улучшились, управляемость фирмами и координация их деятельности ухудшились, управленческий аппарат разросся. Когда одной из фирм потребовались дополнительные инвестиции на оборудование для пастеризации продукции, -вытащить? средства из оборота других фирм оказалось весьма длительным процессом.

Обратившись за помощью к консультантам, собственник не предполагал, сколько ошибок он совершил, сколько принятых им решений были недостаточно продуманные и обоснованные. Через три месяца работы консультантов все проблемы были проанализированы, исследованы источники возникновения этих проблем, найдены, обоснованы и предложены собственнику варианты выхода из создавшегося положения.

К таким недостаточно продуманным управленческим решениям были отнесены: наличие общего транспортного отдела для всех фирм и отсутствие требуемой в этом случае четкой координации его работы, желание директоров фирм урвать побольше ресурсов для своей фирмы в ущерб остальным. В период принятия решения о реорганизации не в полной мере была учтена ситуация на рынке, а в процессе реорганизации рыночная ситуации не отслеживалась, что привело к появлению новых участников на рынке диетических продуктов, и положение фирмы «ЧиГ» сначала пошатнулось, а затем стало ухудшаться, резерв денежных средств собственника оказался недостаточным для оперативных инвестиций и т. д.

После обсуждения с консультантами оптимальных путей выхода из создавшейся ситуации и принятия им новых, более обоснованных решений, началась работа по их реализации, что позволяет надеяться на благоприятный исход.

В сложных проблемных ситуациях менеджеру необходимо помнить три правила, три старые русские пословицы:

- Не руби с плеча;

- Не зная броду, не суйся в воду;

- Семь раз отмерь - один отрежь.

Чем больше информации по возникшей проблеме менеджер собрал и проанализировал, чем больше мнений выслушал, чем подробнее учел ограничивающие факторы и ресурсы, чем больше альтернатив выработал, чем тщательнее оценил последствия каждой из них, тем более продуманным и оптимальным окажется принятое управленческое решение.

Однако при этом следует помнить, что для решения проблемы отпущено определенное время, а желание собрать как можно больше информации может затянуть процесс ее сбора, и собранная информация может устареть, то есть не соответствовать быстро меняющейся рыночной ситуации. А подобная устаревшая информация не позволит менеджеру принять адекватное проблемной ситуации решение.

Основной момент в процессе реализации принятых решений - постоянный контроль и постоянная готовность адекватно отреагировать на воздействие внешних факторов, их предвидение. Поскольку воздействовать на внешние факторы (поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательные, кредитные и фискальные органы), отличающиеся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, менеджер практически не имеет возможности, он может только реагировать, как водитель реагирует на ситуацию на дороге.

Качество решения зависит от правильно поставленной цели

Необходимым элементом процесса принятия управленческого решения является оценка действий, предпринимаемых на его различных этапах. Так, на этапе постановки задачи о необходимости принятия решения - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и состояния проблемной ситуации. На этапе разработки альтернатив - оценка различных вариантов. На этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий от его реализации.

В качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Поэтому менеджеры каждого уровня должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. В противном случае существование проблемы определяют они чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет следующие этапы процесса принятия решений.

На практике для определения целей и задач деятельности менеджеров используется система управления по целям (или по результатам). Управление по целям основано на выделении наиболее важных целей и задач (желательных результатов деятельности) в данный период, на достижение которых направляются усилия всей организации, определяется место в строю каждого менеджера, каждого сотрудника организации. Управление по целям наиболее характерно для командной работы менеджеров.

Существенным моментом процесса принятия решения является оценка эффективности альтернативных вариантов (говорят также -качество решения?). От того, насколько обоснованно принятое в результате этой оценки решение, часто зависят конкурентоспособность фирмы, скорость ее адаптации к изменениям рыночной ситуации и в конечном итоге прибыльность и положение фирмы. Система критериев оценки принимаемых решений наиболее полно разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, просчитать и смоделировать последствия различных вариантов решения проблемы. С их помощью возможно определить наилучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости инвестиций, темпы прироста прибыли, минимизация текущих издержек, и т. д. Однако нередко в качестве критерия при выборе решения используется фактор времени, требующегося на решение проблемы, что в период неустойчивого состояния экономики весьма актуально. Может также быть использован и ресурсный критерий - оценка требующихся ресурсов, на реализацию какого-либо альтернативного варианта.

В реальной жизни наиболее часто встречаются проблемы слабо структурированные, что не позволяет использовать экономико-математические методы. Решение именно таких проблем является сложной задачей для менеджера, поскольку эффективность принятого решения во многом определяется, учитывая все факторы в процессе его принятия, анализ всех альтернатив и, наконец, практический опыт самого менеджера, поскольку критерии для оценки альтернатив устанавливает непосредственно он сам.

Рекомендуется проводить эту работу в три этапа. На первом, как правило, необходимо сформулировать наиболее важные критерии, соблюдение которых не вызывает сомнения. После оценки всех альтернативных вариантов решения проблемы по этим критериям эти варианты разделяют на три группы: соответствующие критериям, сомнительные и не соответствующие. На втором этапе проводится оценка альтернативных решений по остальным критериям, а на третьем - оцениваются риски при реализации различных вариантов.

Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых осуществляется менеджером на основе взвешивания важности целей, с учетом ресурсных ограничений и возможных рисков, оценки положительных и отрицательных последствий их реализации (технических, технологических, экономических, социальных, организационных и т. д.).

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс происходит в условиях неопределенности и различных рисков, что значительно поднимает ответственность менеджера, предъявляет высокие требования к его компетенции и личностным качествам. На этапе реализации принятого решения на первый план выходят четкость действий каждого члена команды менеджеров и постоянный мониторинг состояния проблемы со стороны топ-менеджеров.

Сложную проблему поможет решить консультант

В завершение хотелось бы остановиться на вопросе о целесообразности использования консультантов в процессе принятия решений и их роли и ответственности. Очевидно, что для принятия достаточно простых управленческих решений консультантов не привлекают, поэтому остановимся на сложных, проблемных ситуациях. Ясно также, что практически любой руководитель, обладая необходимыми знаниями в сфере своего бизнеса и определенным опытом, в состоянии самостоятельно выявить проблему в своей фирме и решить ее.

Однако объективно оценить качество принятого управленческого решения, в силу ряда обстоятельств, ему удается не всегда. К этим обстоятельствам, прежде всего, следует отнести действия в условиях дефицита времени, устоявшееся видение своего бизнеса и недостаточное внимание к подводным течениям, сложившуюся со временем структуру фирмы и нежелание что-либо менять даже в том случае, когда она не отвечает изменившимся условиям хозяйствования, недостаточное внимание к конъюнктуре рынка и основным элементам маркетинга, нежелание платить за «советы постороннего». Однако это не совсем верно. Консультант, взглянув на проблему со стороны и изучив ее, предлагает варианты, показывает возможные пути ее решения и обосновывает наиболее эффективный и наименее рискованный вариант, а на этапе реализации помогает оперативно реагировать на изменения внешних факторов.

Консультант работает не один. В его команде есть и маркетологи, и экономисты, и финансисты, и специалисты по ценным бумагам, и юристы. Он несет ответственность за обоснованность и грамотность предлагаемых решений, а свои профессиональные риски (нанесение ущерба клиенту в результате реализации предложенных решений) страхует. Впрочем, справедливости ради отметим, что данными о привлечении консультантов к материальной ответственности в Петербурге мы не располагаем.

Г. ЗАХАРЕНКО, к. т. н., доцент,

С. ЯКОВЛЕВ, к. т. н., доцент