Чему не учат в бизнес-школах

Не так давно я присутствовал на собрании старших руководителей самых разных европейских фирм. Присутствующим предложили составить повестку дня, указав наиболее важные для будущего их компаний аспекты.

Важнейшие пункты повестки была выбраны на удивление единодушно. Больше всего менеджеров волновала новая форма европейского устройства с ее последствиями для бизнеса, новых рынков, новых конкурентов и новых союзников. Очень важным оказался вопрос ответственности за качество выпускаемой продукции — распространятся ли в Европе сутяжнические привычки американских потребителей? То же можно сказать и об окружающей среде: как далеко компании имеет смысл или интерес заходить за рамки требований закона в своей заботе об экологии? Для большинства менеджеров на горизонте постоянно маячила угроза со стороны Японии, но основная часть собравшихся согласилась, что она ничем не отличается от любой другой конкуренции, просто масштаб событий иной.

Для некоторых животрепещущим вопросом оказался технологический прогресс: как быстро нужно двигаться, чтобы устоять на ногах в мире технологий с его скачкообразным ритмом? Хорошо ли совместное проведение исследований или плохо? Куда ведут нас технологии и наука, если они вообще куда-нибудь ведут? Еще были затронуты демографические аспекты. Откуда взять молодых и одаренных сотрудников, если одна только компания Olivetti может нанять всех инженеров-электронщиков, окончивших все европейские университеты в этом году? Будут ли члены ЕС продолжать воровать таланты друг у друга или начнем импортировать их из бедных стран Европы, а также Индии, Азии и Африки? Менеджеры согласились, что все большую роль в фирмах будут играть женщины и что для их привлечения и удержания в традиционные рабочие порядки нужно вносить изменения, но какие именно, никто толком не знал.

Кроме того, высказывались опасения, что удержать в организации действительно талантливых работников, независимо от их пола, будет все сложнее. Вне организации таким людям живется свободнее и легче. Жизнь менеджера интересна и требует большой отдачи, но почти не оставляет ни времени, ни энергии на все остальное. Как сказал один из руководителей: «Моя главная забота — это я сам; я хочу жить другой жизнью и не знаю, с чего начать». Отдельных участников беспокоили более приземленные вопросы, например, как управлять альянсами, совместными предприятиями и второстепенными долями в капитале, из которых по большей части состоят их корпорации.

Поднятые проблемы интересовали и меня, и еще я был удивлен, что в учебных курсах известных мне бизнес-школ они представлены мельком. Так что же, школы бизнеса не имеют представления о бизнесе? Не то чтобы совсем, но ориентация у них иная. По большей части, они занимаются с представителями нижней половины ступенек корпоративной лестницы, когда те готовят себя к карьерам менеджеров за рамками их базовых специальностей. Программы и курсы поэтому ориентированы — и это правильно — внутрь организации или на ее непосредственных контрагентов: покупателей, поставщиков, финансистов.

Однако по мере продвижения вверх по карьерной лестнице взгляды и круг задач менеджера изменяются. Внутренняя жизнь организации по большей части если не управляема, то хотя бы объяснима. Вряд ли кто-то из топ-менеджеров поднялся до своего уровня, не став достаточно компетентным специалистом. И тут на первый план для него выходят проблемы за пределами организации, проблемы, находящиеся вне его контроля.

Было бы здорово, если бы кто-нибудь открыл бизнес-школу и рассказывал там о вещах, которым в обычных школах бизнеса не учат. Однажды я предложил одному из наших старейших университетов создать факультет по обучению старших менеджеров деталям деятельности организаций и бизнеса на высшем уровне. Так можно было бы преобразовать проблему в выгодную возможность, помочь слушателям разобраться в вещах, выходящих за рамки повседневной деятельности компании, таких как международная политика, европейская история, новое научное мышление, демография и феминизм, вплоть до современных религии, этики и философии. Менеджеры, сказал я, прекрасно разбираются в теории бизнеса, но настолько заняты на работе, что забывают о более широком круге вопросов — в лучшем случае на скорую руку перехватывают статью-другую из журнала «Economist». Иными словами, ближе к вершине для решения совершенно нового спектра проблем им необходимы творческие, концептуальные навыки.

В учебниках по менеджменту решений этих проблем они тоже не найдут. Как отметил Питер Друкер, лучший учебник по управлению стратегическими альянсами — это принадлежащая перу У. Черчилля биография герцога Дж. Мальборо.

Университетские деятели весьма скептически отнеслись к моим предложениям. Раньше никто ничего подобного не делал. Действительно не делал, но и мир не менялся столь стремительно и столь непоследовательно. Многое из того, что придется выполнять высшим руководителям и их фирмам, тоже никто никогда не делал. А сами они к этому не готовы. Если они хотят спокойно войти в будущее, им необходимо уже сейчас знакомиться с новыми мирами, новыми людьми, выслушать их идеи. В конце концов, это обычные мужчины и женщины, живущие напряженной насыщенной жизнью. Если верить исследованиям, на работе они проводят в одиночестве не более десяти минут подряд. У них нет времени на размышления, даже если они знают, о чем им следовало бы задуматься и с чего начать.

Японцы верят в восходящую кривую обучения: чем старше мы становимся, тем больше мы должны учиться, слушать и думать, потому что проблемы становятся сложнее, а мы — медлительнее. В свое время в Британии бытовало мнение, что учеба заканчивается в 16 лет, максимум в 21 год. Такое отношение начало, наконец, изменяться, и все же мы должны помочь людям познакомиться с другими мирами прежде, чем они начнут менять свой собственный. Не исключено, что всем, кто добрался или подбирается к корпоративным вершинам, стоит отучиться семестр в университете, познакомиться со всеми учебниками, размышлениями и рассуждениями, которые прошли мимо них в молодости. Я бы не стал называть их студентами; более того, я бы назначил их преподавателями и поручил вести еженедельные семинары, поскольку на собственном опыте знаю, что лучший способ усвоить нечто — попытаться научить других. Так что любой университет, который решится пригласить столь опытных «абитуриентов», только выиграет.