Как сделать больше, передав работу другому

От распределения обязанностей выигрывают все — вы, ваш бизнес и ваши подчиненные. Когда вы передаете другим трудоемкие дела, повторяющиеся обязанности или какие-то задания, с которыми другой справится лучше вас, «включается» прогрессия. Пока подчиненные трудятся над повседневными или специальными делами, у вас появляется время сосредоточиться на вопросах стратегии управления.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию всего вашего коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, вы даете им возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, и показать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Вы также заметите, что распределение обязанностей — это очень хороший способ поощрить подчиненных и стимулировать лучшую работу. Если человек стремится к разнообразию в работе, предложите ему сделать что-то, выходящее за рамки обычных обязанностей, и он будет счастлив. Кроме того, так вы выражаете доверие сотруднику, а это не может не повысить его самооценку.

Процесс успешного распределения обязанностей начинается с того, что вы, главный начальник, определяете, какие дела нужно сделать, и как они должны быть сделаны. Затем решаете, как распределить обязанности между сотрудниками. После этого встречаетесь с сотрудниками, с каждым в отдельности или с группой, в зависимости от задания, которое вы хотите им поручить, чтобы распределить работу. Качество конечного результата зависит от многих причин: хорошо ли вы объясните задание, знает ли сотрудник, как его выполнить, насколько велико его желание сделать эту работу и достаточно ли у него полномочий, чтобы добиться удовлетворительного результата. Наконец, вы назначаете людей, ответственных за выполнение конкретных заданий.

Чтобы объяснить задание, вы должны хорошо его продумать и суметь описать сотрудникам желаемый конечный результат.

• Как должен выглядеть конечный продукт?
• По каким критериям будет оцениваться работа?
• К какому сроку работа должна быть закончена?
• Сколько средств на нее выделяется?
• Какими полномочиями обладает сотрудник?
• Какую долю руководства вы оставляете за собой?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить, какому сотруднику поручить какое задание.

Как это сделать?

Вот первый этап уже позади — вы решили, какую работу вы будете распределять. Теперь испытанию подвергается ваше умение разговаривать с людьми, ведь многое зависит от того, как дать задание. В любом случае, вы должны объяснить, каких результатов вы ожидаете, и определить, какими полномочиями наделяете исполнителя. Не забудьте рассказать, зачем нужна эта работа. Зная, насколько важно каждое задание, сотрудник сумеет выделить главное и сделает срочные дела в первую очередь. Кроме того, объясняя подчиненному, почему вы даете это задание именно ему, вы окажете ему огромную моральную поддержку.

Сообщая все это сотрудникам, постарайтесь подойти индивидуально к каждому, учитывая его личные особенности и характер.

Представьте себе распределение обязанностей как улицу с двусторонним движением. Не достаточно просто переложить ответственность на подчиненного: он или она должны принять эту ответственность. Ваши шансы на плодотворное сотрудничество резко увеличатся, если ваш подчиненный будет принимать участие в определении объема работы, желаемых результатов, графика работы и методов ее оценки. Поэтому нужно поощрять инициативу сотрудников по выполнению работы. Ваши сотрудники будут стараться еще больше, если вы объясните, как выиграют и магазин, и они сами от добросовестной работы.

Поймите меня правильно

Одной из основных проблем при распределении обязанностей становится взаимопонимание. Давая указания, стремитесь к ясности. Ваше изложение должно быть логичным, а задание представлять собой цепочку последовательных шагов. Деталей должно быть достаточно, чтобы сотрудник понял, чего от него ждут, но не слишком много, чтобы он не утонул в мелочах. Как минимум, ваш подчиненный должен знать, что он должен сделать, как он должен это сделать, где и когда нужно сделать эту работу, каких результатов вы ожидаете, и как они будут оцениваться.

Чтобы убедиться, что вас правильно поняли, попросите подчиненных объяснить, что они собираются делать, и узнайте, нет ли у них вопросов. Обратите внимание на невербальные способы выражения — озабоченный взгляд или почесывание в затылке. Эти жесты говорят о том, что человек в чем-то не уверен. Постарайтесь узнать, что именно беспокоит вашего служащего, и решите проблему до начала работы.

Иногда задание выполняется неправильно только из-за того, что его неправильно объяснили. Каждый из нас понимает по-своему такие слова, как большой, маленький или недорого.

А если он сопротивляется?

Нередко случается, что подчиненные не хотят принимать на себя дополнительные обязанности. Если вы уверены, что и вы, и ваш подчиненный понимаете, в чем заключается поручение, попробуйте найти источник неприятия. Спросите сотрудника: «Почему вы не хотите выполнять это поручение?».

Если служащий упорствует, вы можете или изменить задание так, что оно окажется приемлемым для вашего подчиненного, или применить дисциплинарные меры.

Более изощренный способ, к которому прибегают служащие, не желая принимать ответственность, — это «снизу вверх», или «управление наоборот». Он заключается в том, что после того, как вы поручили подчиненному какое-то дело, он снова перекладывает его на ваши плечи.

Можно выделить три причины такого поведения. Во-первых, служащий может попытаться уменьшить риск, попросив вас разделить с ним ответственность.

Заставьте его отказаться от этой привычки, спросите прямо: «А что вы предлагаете?».

Во-вторых, подчиненному может не хватать уверенности в себе, чтобы самостоятельно справиться с заданием. В этом случае лекарством служит дополнительное обучение, несколько постепенно усложняющихся заданий и постоянное поощрение успехов. В-третьих, начальник сам «провоцирует» такое поведение, слишком усложняя задание.

Доверяй, но проверяй

После того, как вы дали подчиненному задание, освободите его от обязанностей, которые могут помешать ему выполнить ваше задание. Обеспечьте его необходимыми материалами и дайте достаточно времени. Подкрепите авторитет сотрудника, объявив остальным служащим и клиентам фирмы о порученном деле, и попросив их сотрудничать с ним, как с вами.

Оставьте подчиненному простор для маневра, чтобы он мог в полной мере творчески использовать выделенные ресурсы, но не забудьте определить даты промежуточных отчетов — вы должны быть уверены, что проект развивается в правильном направлении. И всегда будьте готовы помочь делом или советом.

Очень важно поощрять хорошую работу. Поблагодарите подчиненного, сообщите о его успехах руководителям и заказчикам и, по возможности, подкрепите благодарность чеком.

Когда нельзя делить ответственность

Бывают ситуации, когда ответственность делить нельзя. Во-первых, вы не можете передать другому больше полномочий, чем у вас есть. К примеру, возьмем хозяина цветочного магазина, который разрешил менеджеру тратить деньги в определенных пределах. В свою очередь, менеджер может позволить закупщику тратить только оговоренную сумму, поскольку сам менеджер не имеет права распоряжаться большими средствами Во-вторых, личные отношения между вами и вашими подчиненными входят в круг обязанностей, которыми должны заниматься только вы сами. Примером может служить оценка работы, поощрение за успехи, обсуждение зарплаты, поддержание дисциплины или ликвидация предприятия. Наконец, не рекомендуется передавать свои обязанности человеку, который не обладает достаточными знаниями, квалификацией или средствами для ее выполнения.

Препятствия для распределения обязанностей

Несмотря на очевидные преимущества распределения обязанностей, есть несколько причин, по которым люди не хотят делиться с кем-то ответственностью. Часто менеджеры возражают против распределения ответственности на том основании, что проще сделать все самому, чем следить за тем, как это сделают другие. Может быть, это замечание и справедливо для разового поручения, но подготовка, которую сотрудники получают, выполняя более сложные задания, сбережет немало времени в долгосрочном плане. Другое широко распространенное объяснение — это синдром «Я это сделаю лучше». К сожалению, чаще всего так и есть, если вы не научили других.

Этот миф о незаменимости менеджера тесно связан с недоверием подчиненным. Поскольку любая ошибка подчиненного отразится на вашем бизнесе, многие владельцы или менеджеры боятся поставить свою репутацию в зависимость от его работы. Такая позиция часто приводит к тому, что менеджер старается за всем уследить и постоянно вмешивается во все детали работы, а это выводит из себя опытных сотрудников.

Конечно, нельзя поощрять ошибки, но в таком бизнесе, как, например, цветочный, который во многом зависит от выдумки и творческого подхода, вы не должны наказывать за ошибку так строго, что талантливые люди побоятся рискнуть снова. Чтобы проверить, какой элемент риска заложен в нововведении, спросите себя:

• Если человек хочет добиться повышения или придумать что-то новое, до какой степени он имеет право ошибиться?
• Если опыт окажется неудачным, будет ли время исправить ошибку?
• Во сколько обойдется переделка работы?
• Стоит ли полученный опыт затрат?
• В какой степени новый товар или услуга затронет вашу деловую репутацию?

На самом деле, точно зная, на что способен каждый ваш сотрудник, вы можете уверенно давать им задания. Хитрость в том, что это знание вы получаете, показывая людям, на что они способны, а это и есть распределение обязанностей. Для собственного спокойствия начните с малого — сначала давайте не очень важные поручения. По мере того, как ваши работники будут набирать опыт и знания, будет возрастать и ваша уверенность в них. Некоторые начальники боятся не столько ошибок, которые могут наделать их подчиненные, сколько конкуренции со стороны лучших из них. Оттого, что в вашей команде работает высококвалифицированный сотрудник, ваш бизнес только выиграет. Настоящая опасность состоит в том, что вы «зажмете» способного сотрудника, и это заставит, например, талантливого дизайнера, уйти к конкуренту.

Заключение

Деловые люди и владельцы предприятий нанимают помощников, чтобы те помогали им добиться поставленных целей. Насколько полно они используют энергию, знания и таланты своих сотрудников, зависит только от умения распределять обязанности. Опытный руководитель знает, какой результат он хочет получить, и может объяснить это подчиненному. Он точно оценивает способности наемного работника и поручает такие задания, с которыми тот может успешно справиться, наделяя его на время выполнения задания необходимыми полномочиями. Кроме того, руководитель должен чувствовать, в какой степени контроля нуждается его подчиненный, и вовремя помочь советом или делом. Правильно распределяя обязанности, менеджер заметно увеличивает производительность труда, что идет на пользу бизнесу, подчиненным и, самое главное, клиентам.