Методы спасения репутации фирмы

При возникновении кризисной ситуации представители СМИ, как правило, задают три основных вопроса:

1. Что случилось?
2. Кто виноват?
3. Что вы собираетесь делать?

Ответы на вопросы «что случилось» и «кто виноват» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей модификации была сведена к нулю. Как будет подана эта информация, естественным образом приводит к ответу организации на третий вопрос.

На этом этапе общения организации с журналистами важную роль могут сыграть PR-специалисты (как работающие в компании, так и сотрудники специализированного агентства). Их знакомство со спецификой работы средств массовой информации, знание манеры поведения отдельных репортеров и умение составлять пресс-релизы может внести существенный вклад в корректное освещение действий организации по разрешению кризиса.

Коммуникационные стратегии, необходимые для демонстрации сожаления или спасения корпоративной репутации

Эти 12 стратегий отражают очень несхожие друг с другом корпоративные философии.

Ответ аристократа. Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но в конце концов замена процессора стала производиться беспрепятственно. Комментаторы полагают, что коммуникационная стратегия компании Intel (сначала «ответ аристократа», затем «обвинение, угроза, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») отражала личность руководителя компании Энди Гроува (Andy Grove) и ее корпоративную культуру.

Не высовываться. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классической стратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успех такого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать в поле зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен ее корпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческими жертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогда компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когда пострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичного заявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим. С интересным примером такого развития событий мы столкнулись после того, как автомобильный паром компании Р&О затонул в проливе Ла-Манш. Носовой створ парома остался незакрытым при выходе из порта в открытое море, вода тут же хлынула внутрь, и паром пошел ко дну носом вниз. Английские суды, однако, оправдали членов экипажа, обвиненных в преступной халатности, а по юридическим причинам компанию нельзя было обвинить в непредумышленном убийстве. Поэтому родственники жертв и журналисты критиковали компанию и судебную систему за их неспособность наказать виновных в катастрофе.

Звонок адвокату. К этой стратегии иногда прибегают, если компания сталкивается с враждебно настроенными посторонними лицами (например, при переходе компании к другому собственнику) или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальной информации. В 1991 г. эту стратегию использовал австралийский банк Westpac, чтобы ограничить распространение конфиденциальной информации, касающейся кредитов в иностранной валюте, полученных одной из его дочерних компаний. Юристы банка добились судебного запрета на публикацию средствами массовой информации и частными лицами материалов, которые могли оказать негативное влияние на бизнес. Единственным результатом принятых юристами мер было то, что кризис переместился со страниц деловой прессы в популярные газеты и телевизионные новости. Вызвавшие всеобщий интерес статьи о клиентах банка, которых довели до банкротства, служили темой для освещения кризиса в СМИ еще в течение нескольких месяцев; кризис даже получил собственное имя — «Афера с посланиями в банке Westpac».

Обвинение, угроза, сокрытие, отрицание. Эту стратегию использовала компания Mitsubishi Motor Manufacturing of America, когда в 1996 г. ее обвинили в том, что в стенах компании совершаются сексуальные домогательства (замечания сексуального характера, похлопывание ниже спины, непристойные рисунки на стенах). Когда Комиссия по равным возможностям трудоустройства (Equal Employment Opportunity Commission) объявила о возбуждении дела против компании, то там с порога отмели все обвинения и даже направили полные автобусы рабочих, чтобы пикетировать представительство комиссии в Чикаго. Если такая агрессивная ответная PR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можно использовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения, останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.

Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро King's Cross. Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американских водителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у ее модели «Ауди 5000» есть проблема «внезапного ускорения».

Парировать удар и обезоружить противника. Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений. Например, когда в 1989—1990 гг. возникли существенные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшие авиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целую полосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение от своих обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам. Еще один пример — это атака в средствах массовой информации, предпринятая компанией Suziki в ответ на статью в американском журнале Consumer Reports, который утверждал, что ее внедорожник «самурай» слабо устойчив и может легко перевернуться.

Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичных организаций. Например, аварии на атомной электростанции Three Mile Island в США и на Чернобыльской АЭС в СССР повлияли на имидж и репутацию всей ядерной энергетики. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez», приведшее к выбросу большого количества нефти, оказало негативное воздействие на все нефтяные компании. Часто для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощи отраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого или некого человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время (т.е. обратиться к высшей инстанции).

Стечение обстоятельств или «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например, авиакомпания Pan Am, чей самолет в начале 1980-х гг. разбился в Новом Орлеане, подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодные условия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось, что причиной катастрофы были экстремальные погодные условия, ставшие обстоятельствами непреодолимой силы. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу), некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальны и шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции. В подобной ситуации оказалось НАСА в момент катастрофы космического челнока «Challenger».

Не падать духом. Когда в результате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 167 человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будет немедленно выплачена справедливая компенсация, и выделил на эти цели 100 млн. ф. ст. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения.)

Публичное жертвоприношение. В качестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало за катастрофой самолета компании British Midlands Airways, рухнувшего на автомагистраль M1 в Великобритании. После всестороннего открытого расследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибка пилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании. Еще один пример подобной реакции — преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. компания была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников — авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ни чуть не меньше, чем Кинга.

Уход с рынка. Это — судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. Так произошло с авиакомпанией Pan Am после катастрофы в результате террористического акта одного из ее самолетов в небе над шотландским городком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки в Лондон упало до столь низкого уровня, что авиакомпания была вынуждена продать это направление перевозок компании United Airlines.

Дайте нам еще один шанс. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. В случае с авиакомпанией Japan Airlines ее президент Ясумото Такаги (Yasumoto Takagi) ушел в отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов Другой пример — банк Salomon Brothers, в котором высшее руководство вынуждено было покинуть свои посты, после того как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиеся торговли облигациями. Эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. Чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность сочла себя удовлетворенной этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность). В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.

Задача этих 12 коммуникационных стратегий — отразить многообразие вариантов, открытых для компании, и послужить стимулом для дальнейших размышлений. Они не представляют собой исчерпывающий список. По сути, эти стратегии являются полуфабрикатами для формирования информационной политики компании.

В процессе анализа потенциальных рисков в деятельности организации прорабатывается сценарий каждого потенциального кризиса, для которого определяется соответствующая информационная политика. При этом можно составить небольшой план, в котором будут расписаны хронометраж и последовательность действий при каждом отдельном типе кризиса, например: 1) сформировать антикризисную команду; 2) изолировать кризис и ограничить его масштабы; 3) проинструктировать группу PR-поддержки; 4) выбрать и проинструктировать официального представителя компании и т.д.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории можно использовать несколько методов анализа рынка. С помощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наличие благоприятных или неблагоприятных реакций на этот и другие сценарии. На основании анализа результатов этих интервью будет разработана стратегия ответной реакции на сообщения СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать мнение топ-менеджеров и PR-специалистов с информацией, в которой нуждаются журналисты и корпоративная аудитория. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным. Высокомерие — это верный способ похоронить хорошую репутацию.