Психологические особенности управленческой деятельности

Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию управления.

Под управлением понимают осуществление воздействий, выбранных (на основании определённой информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Являясь специфически человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве субъекта и объекта выступают человек либо разнообразные социальные группы и организации, может быть определенно как целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект, с корректирующим учётом изменений, происходящих в последнем. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.

В последнее время большое внимание уделяется методам оценки и подбора кандидатов на руководящую работу. Это - собеседование, изучение отзывов и рекомендаций, биографических сведений. Широко практикуются графологический анализ, психологические методы и др.

Психологические методы включают тесты для определения личных качеств и оценки возможностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров. представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность. Например, в США при их подборе используется метод психологического анализа, предусматривающий изучение фотографий по специальным физиогномическим таблицам, насчитывающим 198 признаков; графологический анализ анкеты претендента по 238 пунктам; изучение анкеты по 14 личностным параметрам (анкета содержит 140 вопросов - по 10 на каждый параметр). Составленные по каждому методу анализа профили (морфологический, графологический и анкетный) накладываются друг на друга, в результате чего получается трёхпрофильная характерограмма, наиболее полно отражающая качества личности.

Большое значение в управленческой деятельности придаётся оптимальным нормам управляемости, под которыми понимается число сотрудников или подразделений. Так, для небольших организаций численностью 300 работающих оно составляет 7-9 единиц (человек или структурных подразделений), для средних (1-5 тысяч человек) - 16-18, для крупных (5-7 тысяч человек) - 19-22, для очень крупных (свыше 7 тысяч человек) -26-28.

Успех в любой сфере деятельности при приблизительной эквивалентности материальных условий зависит именно от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и способности подчинённых.

Специфика совместной деятельности потребует системы управления коллективом, то есть предполагает разделение сотрудников на ведущих и ведомых. Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать следующие психологические особенности, определяющие процессы межличностных взаимоотношений, групповое поведение.

1. Восприятие подчинёнными внешних воздействий зависит от различий их психологических структур. Разные люди (и даже один человек в разное время) могут реагировать по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжения сотруднику, рассчитывает, что оно будет выполнено к определённому сроку и с определённым результатом. Если же его не удовлетворяет деятельность подчинённого по какому-либо из контролируемых параметров, он может посчитать того бездельником или неспособным работником. Подчинённый, в свою очередь, может представить в оправдание объективные объяснения. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным, оправдание подчинённого - несерьёзным: первый избрал способ воздействия, не соответствующий ожиданиям и особенностям второго, который, в свою очередь, использовал в качестве средства психологической защиты все приёмы с целью избежать ущерба для чувства собственного достоинства и самоуважения.

2. Понимание одного человека другим не бывает полным, всецело достоверным. Человек - сверхсложная система. Он включён в иерархию общественных отношений, являясь их выражением и отображением. Он меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени взрослый человек определённого календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития).

Каждый из нас осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать орудием в руках человека, склонного к манипулированию людьми. К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.

Кроме того, человек обязательно что-то скрывает о себе, что-то ослабляет или усиливает, какие-то сведения отрицает, другие подменяет, что-то иногда приписывает (придумывает), на чём-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приёмами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

3. Самооценка человека всегда субъективна. Когда мы пытаемся оценить себя сами, нам мешают те же ограничения, что и при анализе других людей. Ситуация осложняется ещё и тем, что психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Поэтому логический, рассудочный самоанализ - это изучение человеком только одной из сторон своей личности.

4. Содержание управленческой информации (постановления, приказы, распоряжения, инструкции) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы. Причём такое изменение информации прямо зависит от количества людей, через которых она приходит: чем больше сотрудников знакомиться с информацией и передаёт её другим людям, тем больше вероятность отклонения её смысла от первоначального..

5. Сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека является ведущим мотивом социального поведения членов коллектива.

6. При высоком уровне стимулов к работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может усилиться, если компенсация осуществляется осознанно. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, чётко организованная работа секретарей и помощников, рациональное размещение деловой документации. Недостаток развития способности генерировать идеи может быть компенсирован умелой организацией совещаний с выдвижением и обсуждением различных предложений.

Таковы некоторые особенности, определяющие характер межличностных взаимоотношений в процессе управления.

При этом можно выделить следующие функции управленческой деятельности руководителя:

- познавательная: изучение человека, группы, коллектива фирмы, организации, учреждения, актуальной ситуации управления;

- прогностическая: определение основных направлений и динамика развития управляемых (сотрудников, подразделений);

- проектировочная: определение целей и задач, программирование и планирование деятельности;

- коммуникативно-информационная: обеспечение формирования, структурирования и сохранения коммуникационных сетей; сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации;

- мотивационная: обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчинённых, вызывающих их активность и определяющих направленность этой деятельности;

- руководства: руководитель берёт ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и результаты деятельности;

- организации: обеспечение реализации целей и задач управления;

- обучения: передача знаний, навыков, умений подчинённым;

- воспитания: обеспечение формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления;

- контроля: отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления;

- оценки: обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников деятельности;

- коррекции: внесение необходимых изменений в цели и программу управления.

Многофункциональность управленческой деятельности в определённой степени отражает сложность и специфику человека как объекта управления, заключающуюся в особенностях его активности.

Во-первых, каждый человек уникален и неповторим в силу невозможности генетической идентичности, своеобразия жизненной ситуации развития.

Во-вторых, человек (и тем более группы людей) обладает возможностью сознательного и бессознательного - в результате субъективных предпочтений - искажения информации о своём состоянии, потребностях, результатах деятельности и других переменных.

В-третьих, у человека (группы людей) могут изменяться параметры деятельности в зависимости от степени заинтересованности в ней. Будучи хорошо подготовленным у выполнению определённых действий, незаинтересованный, обиженный сотрудник может выполнять её не качественно и, наоборот, добиваться высоких результатов в случае заинтересованности.

Это обстоятельства принципиально отличают управление людьми от управления техническими устройствами и материальными объектами, предъявляют повышенные требования к субъекту управленческой деятельности - руководителю.

Кроме названных обстоятельств специфика деятельности по управлению людьми определяется уровнем, на котором она осуществляется.

Можно выделить пять уровней управления.

1. Самоуправление.

2. Управление индивидуальными (субъективными, личностными) качествами конкретного человека.

3. Управление психологическими переменными небольшой группы людей.

4. Управление социально-психологическими переменными коллектива.

5. Управление факторами среды и жизнедеятельности.

Самоуправление

Самоуправление - необходимый уровень деятельности, под которым понимается взаимодействие сознания и самосознания самого руководителя. Это взаимодействие включает в себя оценку, самовоздействие, самоконтроль и саморегуляцию. Осознание личностью своего "я" происходит на основе отражения внутреннего мира других людей и самого себя, ведёт к изменению позиций человека по отношению к собственной деятельности. На уровне самоуправления человек не просто прогнозирует результаты своих действий, но и начинает организовывать их: формулировать цели и их совокупности, программировать их реализацию, анализируя значимость и возможности достижения. Механизм самоуправления находит выражение о том, что руководитель выступает как субъект управления, который в первую очередь планирует, организует и анализирует собственную деятельность. Развитое самоуправление позволяет ему эффективно выполнять свои функции. Без действительного самоуправления невозможна эффективная деятельность на других уровнях управления людьми.

Управление индивидуальными качествами конкретного человека

Данный уровень управления предполагает оценку состояния субъективных, личностных качеств, их соотнесение с целями управления и актуальной ситуацией, принятие решения и осуществление необходимых воздействий.

Для выявления индивидуальных качеств сотрудника применяются анализ документов, наблюдение, индивидуальная беседа, анализ результатов деятельности, условий формирования личности, тестирование, деловые и имитационные игры. По итогам изучения выбирается метод воздействия. К методам психологического воздействия относятся убеждение, внушение, упражнение, поощрение, принуждение, пример.

Управление психологическими переменными небольшой группы людей

Руководитель изучает структуру группы, выделяет лидеров и аутсайдеров, ядро и периферию, состав и направленность микрогрупп, оценивает характер взаимоотношений, групповые состояния и настроения, наличие и характеристики конфликтов, выделяет факторы, препятствующие и способствующие достижению поставленных целей.

В диагностике психологических переменных группы используются групповые беседы, анализ результатов совместной деятельности, наблюдение, эксперимент, методики изучения психологического климата.

Формируя вывод о состоянии психологических переменных группы, руководитель принимает решение о психологическом воздействии, если оно необходимо.

Управление социально-психологическими переменными коллектива

В качестве объекта управления на этом уровне выступает коллектив организации, учреждения (подразделения). Оцениваются состояние таких переменных, как направленность, структура, регламентирующие документы и нормативы, психологический климат, коллективные состояния, настроения, воля, подготовленность, обученность, умение, коллективные потребности и мотивы, традиции, межгрупповые (межколлективные) отношения, руководство и лидерство, профессиональная компетентность и эффективность деятельности кадров, сплочённость, характеристики существующих конфликтов.

По результатам оценки выделяются факторы, препятствующие достижению целей управления, и принимаются решения на осуществление психологических воздействий, блокирующих или устраняющих их влияние.

Управление факторами среды и жизнедеятельности

Без учёта взаимосвязи психики с факторами среды и жизнедеятельности эффективное управление невозможно. Поэтому исключение этого уровня управления из системы деятельности было бы неправильным. Руководитель должен проанализировать состояние наиболее значимых факторов среды и жизнедеятельности конкретного сотрудника, группы, коллектива и осуществить необходимые воздействия с целью оптимизации их влияния на объекты управления.

К факторам среды и жизнедеятельности могут относиться пространственные, временные, интенсивностные характеристики жизнедеятельности сотрудников, групп, организации, санитарно-гигиенические условия труда и отдыха, структура, содержание и наполненность информационных каналов, совокупность экономических отношений, а также существующая система стимулирования.

На этом уровне руководителем осуществляются такие действия, как изменение существующих нормативов деятельности, критериев и формы оценки её результатов; оптимизация параметров рабочих мест; введение дополнительных экономических и моральных стимулов, обеспечение доступа к новым источникам информации.

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

вверх

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию, а также концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствует критерии оценки, по которым можно было бы его измерить.

Искусство постановки цели - это искусство управления. Без целей невозможно контролировать процесс, а оценка трудовой деятельности сотрудников имеет непрочную основу. Можно сказать, что первейшая цель - это определение целей.

Обсуждайте цели с подчинёнными. Руководитель должен вырабатывать цели вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Цели руководителя - плохие цели, хотя бы потому, что это "чьи-то чужие цели". Хороший руководитель должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они смогут помочь их осуществлению.

При проработке целей необходимо учитывать следующее правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации. Тому, кто хочет достичь поставленной цели в течении года, кажется, что у него ещё много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.

Не ставьте сразу слишком много задач, соразмеряйте объём работы с возможностями коллектива. Кто берётся за всё, чаще всего ничего не достигает. Важнее сконцентрироваться, но всерьёз, на немногих целях.

Запомните эти рекомендации:

1. Первейшая задача - это определение целей.

2. Формулируйте цели через количественные показатели, фиксируйте сроки.

3. Различайте два типа целей: одни из них направлены вовне организации, другие связаны с самой организацией.

4. Вырабатывайте цели вместе с подчинёнными.

5. Разбивайте крупные цели на промежуточные, фиксируйте сроки, контролируйте результаты.

6. Концентрируйте свою деятельность на немногих целях.

7. Согласовывайте цели по вертикали, по уровням управления и по горизонтали, по подразделениям.

8. Работайте в координатах "цель - средство".

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

вверх

Эффективные решения - залог успешной деятельности любой организации. Управленческое решение - это выбор определённого курса действий из возможных вариантов.

Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление вариантов.

3. Выбор оптимального варианта.

4. Реализация решения.

5. Контроль результатов.

Постановка проблемы

Уясните исходную ситуацию. Для этого ответьте себе на следующие вопросы:

- КТО должен решать (вы, другой человек, коллективный орган)?

- ГДЕ, в каком месте, при каких обстоятельствах предстоит принимать решение?

- КОГДА требуется принять решение?

- КАК, в какой форме должно быть выражено решение?

- ЧТО обусловливает решение? В чём его цель, замысел? Для чего оно служит? Зачем его нужно принимать?

Изложите проблему письменно - если не можете, значит, вы её не понимаете. Избегайте при этом чрезмерной общности, неконкретности формулировок. Определите объекты, взаимосвязь между ними; попытайтесь отобразить это на бумаге.

Выявление вариантов

Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные варианты решения. Теперь основная задача - обеспечить полноту подбора таких вариантов.

Попробуйте по отношению к проблеме сформулировать вопросы следующего типа:

- Какие возможности есть для...

- Что можно сделать, чтобы...

- Как нужно себя вести, если...

Выбор оптимального варианта

Чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов?

Прежде всего, руководствуйтесь здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше). Они - ваши основные помощники, особенно при принятии решений по стандартным ситуациям.

Проанализируйте вероятные последствия каждого варианта с помощью вопросов:

- Что я выигрываю?

- Что я проигрываю?

- Какие новые задачи встанут передо мною?

- Какие обязанности у меня появятся?

- Какая новая ситуация возникнет?

- Какие возможны побочные результаты?

- Потребуются ли новые решения?

Понятно, что вопросы могут формулироваться и относительно организации, группы лиц и пр.

Если оптимальное решение не найдено, не спешите действовать. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация и потребуется решать другую задачу (или не решать никакой). Во-вторых, если после активной проработки вариантов вы переключитесь на другие дела, ваше подсознание продолжить работать над незавершённой проблемой. По этой причине полезно перенести окончательное решение на утро следующего дня.

Разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принятие окончательного решения облегчится.

Если и это не поможет, применяйте "правило наименьшего худшего": выбирайте лучшее решение из имеющихся плохих.

При этом важно избежать типичных ошибок следующим образом.

1. Не откладывайте принятие решения; потом для его подготовки может не оказаться времени.

2. Задумайтесь о возможных последствиях решения.

3. Не ориентируйтесь в качестве критерия только на себя и собственную выгоду.

4. Не считайте себя непогрешимым и не отказывайтесь от советов.

5. Учитесь на ранее принятых решениях, избегайте совершать одни и те же ошибки.

6. Не решайте только по вдохновению. исходя из симпатии, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения.

Реализация решения

Собственно в реализации принятых решений и заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя. А эта деятельность, в свою очередь, состоит из множества моментов.

Контроль результатов

Контроль - одна из важнейших управленческих задач. Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других.

Контроль результатов - важный элемент целостного цикла принятия решений. Без контроля выполнения принятых решений, без доведения решений до конкретных результатов вы обрекаете себя на вечную борьбу с текучкой, а свой коллектив - на застой и неудачи. Полезно иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчинённым. Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт является желанием почт каждого сотрудника. Накопленный опыт свидетельствует о том, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если он ведётся неформально, неоскорбительно, конструктивно, в духе взаимного уважения. Наличие контроля подчёркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Долговременное отсутствие контроля и интереса со стороны руководства демонстрирует малую значимость работы в глазах выполняющего её сотрудника.

Не следует откладывать контроль за результатом к конечному сроку. Чем больше расстояние от старта до финиша, тем важнее промежуточные финиши и соответствующий контроль. При контроле промежуточных результатов полезно задавать себе такие вопросы:

- Чему мы научились?

- Что в следующий раз нужно делать иначе?

- В чём причина отклонений от намеченного?

- Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Ошибки контроля

Случайный, эпизодический контроль. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Он должен упреждать отклонения в работе, а не становиться следствием таких отклонений. Руководителем и исполнителем заранее планируются согласованные даты и предметы контроля.

Всеобъемлющий контроль. Некоторые руководители считают, что всё, не проверенное ими лично, содержит много ошибок. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения; все вопросы начинают решаться только с его участием.

Скрытый контроль. Такой контроль некорректен и унизителен для руководителя.

Контроль для проформы. Формальный контроль плох уже потому, что не обеспечивает реального отслеживания хода выполнения задач. Это всегда чувствуют подчинённые.

Контроль как проявление общего недоверия. Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности руководителя в себе. Если у него нет здорового чувства собственного достоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других.

Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Возможно, вы уверены в правильности своих выводов - внесите ясность как можно раньше. Только своевременное доведение результатов контроля до сотрудника поможет сделать ему правильные выводы. Ведите совершенно нормальный, открытый, заинтересованный разговор.

Поверхностный контроль. Например: контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.

Поиски "козла отпущения". Происходит подмена действительного контроля поиском "крайнего".

Контроль как управленческую функцию можно разделить на два вида по предмету, объекту контроля. Во-первых, это контроль процесса и результатов деятельности коллектива (группы, службы, отдела). Во-вторых, это периодический контроль деятельности и профессионального роста каждого сотрудника. Для осуществления подобного контроля может быть предложена такая схема.

1. Разработка и согласование с конкретным сотрудником задач и стандартных требований для соответствующей штатной единицы. При этом следует ограничиться максимум тремя задачами.

2. Обсуждение результатов выполнения поставленных задач совместно с сотрудником - один раз в квартал.

3. Подведение итогов работы в конце года.

4. Последующее расширение задач и требований как стимулов развития сотрудника (в сочетании с материальным вознаграждением).

РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

вверх

Организация вашего рабочего дня должна соответствовать основному принцип: "Работа должна подчиняться мне, а не наоборот".

Далее приводятся рекомендации, которые призваны помочь следовать этому принципу. Выберите из них те, которые близки вам. Важно, чтобы вы нашли свой личный стиль. Для вас этот стиль - самый лучший.

1. Начинайте день с хорошим настроением.

2. Идите на работу не спеша. И не говорите, что у вас для этого нет времени.

3. Начинайте работу, по возможности, в одно и тоже время.

4. Приступайте к работе без раскачки. Откажитесь от такого утреннего ритуала, как пространные обсуждения новостей или вчерашней телепередачи. Перенесите это на менее напряжённое время, например, на послеобеденное.

5. Пересмотрите составленный накануне вечером план дня, внесите коррективы.

6. Самое продуктивное утреннее время посвятите решению ключевых задач.

7. Старайтесь отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы.

8. Избегайте незапланированных импульсивных действий.

9. Своевременно делайте паузы, соблюдайте размеренный темп. Оптимальное соотношение: один час работы - 10 минут перерыв.

10. Небольшие однородные задачи старайтесь выполнить сериями.

11. Используйте незапланированные паузы в работе. Сразу задавайте себе вопрос: "Как я могу эффективно использовать эти минуты?"

12. Ищите способы избежать регулярных посягательств на ваше время со стороны ближайших коллег и подчинённых, если они захотят в ваш кабинет в любое время.

13. Выделяйте спокойный (закрытый) час для важных дел, творческой работы, самообразования.

14. В конце дня:

- завершите несделанное;

- просмотрите дневной план, подведите итоги;

- составьте план на следующий день;

- хотя бы часть дороги домой пройдите пешком.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

вверх

Какими должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.

Большинство людей испытывает удовольствие от работы, отвечая за неё, удовлетворяя свою потребность в личной причастности и результатам деятельности, к работе с людьми. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Отмечайте это.

Каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Всегда учитывайте данный фактор.

Каждый стремится выразить себя в труде, добиться каких-то результатов, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Данное "что-то", по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к сотруднику, так и к группе.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, её организацию. Он хочет реализовать свои цели и рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник хочет видеть, что его труд важен для общего успеха.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддаётся измерению по уровню и срокам выполнения. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника. Если их доступ к информации затруднён, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учёта их знаний и опыта.

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действия.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не представляет возможности для развития, лучше практиковать смену видов деятельности.

Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их ещё больше загружают. Особенно тогда, когда то никак не компенсируется материально.

КАБИНЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

вверх

Главные требования к хорошему деловому кабинету: чистота, удобство, простор, добротность. Кроме того, подобранная со вкусом обстановка и обязательно - индивидуальность.

В кабинете должно быть организовано два главных самостоятельных центра: стол хозяина кабинета и уютный уголок для неформальных бесед.

Стены и потолок кабинета должны быть светлые, особенно если площадь его невелика. Лучший цвет - светло-голубой или светло-бежевый. Чтобы несколько "снизить" очень высокий потолок, его нужно покрасить светло-голубой краской. Это придаст комнате уют. В вытянутом кабинете длинные стены можно покрасить в более тёмный цвет, поставить шкафы.

Хорошо, если из окон кабинета открывается красивый пейзаж. Если же вид из окон не впечатляет - лучше держать их занавешенными.

Книжные шкафы украшают кабинет. Они не должны быть массивными. В них можно поставить книги, справочную литературу, магнитофон, телевизор, видеоаппаратуру. Не помешают и несколько изящных сувениров, желательно имеющих отношение к вашей деятельности. Документы лучше хранить в специальном шкафчике сбоку или позади письменного стола.

Письменный стол должен быть массивным, добротным. Стул к нему лучше подобрать солидный, со спинкой, доходящей до затылка. Перед письменным столом должен стоять, образуя с ним букву Т, небольшой стол для посетителей со стульями по обе его стороны. Лучшие цвета для стульев - тёмные: бордовые, коричневые, зелёные. Полезно иметь сбоку письменного стола также небольшой столик с персональным компьютером, с телефонами и журнальный столик.

Доверительные беседы удобно вести, сидя рядом на небольшой кушетке или на нескольких удобных стульях, расположенных вокруг небольшого низкого столика у одной из стен кабинета.

Проводя в кабинете совещания, демонстрационный материал (схемы, таблицы, диаграммы) целесообразно развешивать на боковых стенах кабинета, а не у себя за спиной.

Полезно сфотографировать интерьер кабинета от входной двери и оценить по фотографии впечатление, которые он производит на входящего. Он должен вызывать ощущение надёжности, деловитости, гармонии.

кабинет деловой женщины мало отличается от кабинета делового мужчины. Но некоторые дополнительные советы дать необходимо (они могут пригодиться и мужчинам).

В кабинете не должно быть никаких предметов одежды, обуви, галантереи и т.п. Не следует ставить на письменный стол фотографии. Женщина должна быть более избирательна в подборе мебели, других предметов обстановки, ибо требования к её вкусу будут выше, чем к мужскому. Вместе с тем этот выбор не должен носить чисто женского, очень уж лирического характера: всё по делу, строго, но мягче, чем у мужчины.

Instagram: @alexandr__zubarev