Взаимодействие с коллегами-смежниками

Принуждение может быть направлено либо вверх через официальные каналы, либо непосредственно на смежника. Первый вариант является законным, но малоэффективным. Дело в том, что формально обязательства работника перед смежниками по технологической цепочке все равно в конечном итоге замыкаются на его начальнике, но происходит это опосредованно. За неисполнение своих профессиональных функций в горизонтальных деловых отношениях работник будет наказан лишь в том случае, если недовольные смежники проинформируют об этом его начальника, а он в свою очередь получит нагоняй от руководства компании. Но данная опосредованная коммуникация в работе всегда затруднена: вначале работник отдела А сообщит своему начальству о том, что работник отдела Б не выполнил в срок и (или) с должным качеством его заявку. Затем начальник отдела А доведет эту информацию до сведения начальника отдела Б и пригрозит пожаловаться директору. И только после этого начальник отдела Б будет вынужден принять меры в отношении нерадивого подчиненного. К этому времени вопрос перестает быть актуальным, за прошедший период потеряна часть важной информации, необходимой для проведения служебного расследования, а заинтересованные стороны склонны излагать события с искажением в свою пользу. К тому же определенную роль играет субъективизм и иные посторонние факторы во взаимодействии менеджеров. В итоге необязательные в отношениях со смежниками работники часто остаются безнаказанными. Все это приводит к тому, что те профессионалы, которые в своей трудовой деятельности стремятся к достижению реальных показателей, оказываются перед необходимостью самостоятельно добиваться от смежников должного исполнения обязанностей.

Чтобы понять суть деловых отношений со смежниками, важно установить направление движения полуфабриката по технологической цепочке от одного исполнителя к другому. Определяющим ситуацию является его сочетание с направлением движения ответственности. Если готовый продукт заказчику сдает последний исполнитель, производивший над ним какую-либо операцию, то ответственность за выполненную работу распространяется навстречу движению полуфабриката. В этом случае до первого в технологической цепи исполнителя наказание за провал дойдет в последнюю очередь (если вообще дойдет!). Поэтому в коллективах, где за конечный продукт отвечает последний исполнитель, первые обычно наиболее безответственны в силу своей хронической безнаказанности, а последние, как правило, получают на орехи за всех сразу. В данной ситуации должного качества продукции удается достигнуть лишь при условии, что каждый смежник проявляет достаточно жесткую и разумную требовательность по отношению к своему поставщику. А это уже связано с неизбежным напряжением в человеческих отношениях между коллегами, к чему они очень часто не готовы. Многие на работу ходят не только ради денег или карьеры, но и с целью получить удовольствие от бесконфликтного неформального общения в трудовом коллективе. Далеко не все способны разделить приятельские отношения и деловое взаимодействие со смежниками. Нередки случаи, когда человек работу приносит в жертву дружбе.

Сложнее ситуация, когда первый в технологической цепочке исполнитель сдает готовую работу заказчику. Например, в ателье с клиентом общается (принимает заказ и сдает готовое изделие) только модельер-закройщик, и он же выполняет первую производственную операцию — раскрой ткани. А дальше уже работу продолжают швеи, вышивальщицы, фурнитурщики, прессовщики и т. д. В данном случае направления движения полуфабриката и ответственности за выполненную работу совпадают. Это часто порождает желание первого исполнителя свалить ответственность за свои грехи на последних, а все лавры за хорошую работу присвоить себе. Плохо отрегулированные отношения, построенные по такой схеме, обычно вызывают крайнюю безответственность первого исполнителя в сочетании с его редкостной несправедливостью к безропотным коллегам. Выполнив плохо свою часть работы и спихнув брак следующим в технологической цепочке исполнителям, он тем самым вынуждает их к дополнительным трудовым усилиям, необходимым для исправления ошибок. Если же первый смежник еще и свое взаимодействие с клиентом отработает некачественно, то его коллеги могут быть поставлены перед необходимостью переделки (обычно бесплатной) заказа по чужой вине. Например, клиент откровенно капризничает: сначала требует расшить костюм, так как он тесен, если его надеть на свитер, потом заявляет, что пиджак на нем болтается, поэтому его необходимо ушить. И так до бесконечности… А представитель компании всячески старается угодить заказчику, что фактически оборачивается дополнительной неоплачиваемой работой для смежников.

Рассмотренная схема взаимодействия демонстрирует некоторые типичные проблемы в отношениях со смежниками. Чаще всего приходится сталкиваться с тем, что внутренний поставщик предлагает некачественный полуфабрикат для дальнейшей работы. Как правило, это ставит человека перед нелегким выбором: идти на конфликт или стерпеть, надеясь, что пронесет. Есть два крайних стереотипа поведения в подобной ситуации. На Западе нормой является принципиальность смежников, и деловых конфликтов никто не боится, скорее наоборот, руководство их поощряет, так как они способствуют выявлению узких мест в технологическом процессе. Работники с советским трудовым опытом привыкли подобные коллизии спускать на тормозах, не доводя дело до обострения отношений. Так как на советском производстве процветала полная безответственность за качество продукции, то внутренний брак в работе не приводил к существенным наказаниям виновных. Принципиальность при приеме полуфабрикатов была в той ситуации бессмысленной: ее инициатору профессиональных дивидендов она давала мало, так как карьерный успех в те времена от деловых качеств практически не зависел, а отношения с коллегами подобное поведение портило основательно.

В настоящее время наше общество в части деловой культуры постепенно движется от советских привычек к западным стандартам поведения. А природа любых изменений такова, что лидеры реформ всегда выполняют основную работу по слому старых привычек. Будучи на острие процесса формирования новой деловой культуры, прогрессисты вынуждены разрешать многочисленные конфликты с инертными коллегами, сопротивляющимися каким-либо переменам. Поэтому стремление к карьерному успеху обычно оказывается стрессогенным фактором, лишающим активного профессионала надежд на застойную гармонию в отношениях между коллегами в коллективе.

Условия технологической зависимости результатов персонального труда от качества работы смежников обычно порождают многочисленные попытки коллег обвинить друг друга в браке с целью избежания ответственности за общие провалы в деятельности компании. Когда руководство начинает искать среди исполнителей виновных в плохих итоговых результатах, некоторые сотрудники демонстрируют безусловные рефлексы в виде направления указательных пальцев в сторону соседа. Их объяснения причин некачественной работы, как правило, сводятся к обвинению смежников в отклонении от заданных нормативов при выполнении заказа, что и послужило якобы источником неустранимых в последующих операциях недостатков продукции. Подобные конфликты ставят добросовестных сотрудников перед необходимостью предпринимать дополнительные меры для своей защиты от необоснованных обвинений коллег-смежников. Наученные горьким опытом специалисты, не желающие и дальше расплачиваться за чужие грехи, начинают проявлять принципиальность в выполнении формальных требований к процедурам передачи продуктов своего труда по технологической цепочке, что также вызывает недовольство коллег, привыкших к разгильдяйству. Многие из них неосознанно относятся наплевательски к процедурам передачи полуфабрикатов смежникам, но есть и такие работники (основные бракоделы в компании), которые прекрасно используют возможности уйти от ответственности за свой некачественный труд в условиях всеобщего игнорирования «лишних формальностей». В коллективе они выступают главными саботажниками соблюдения дисциплины в вопросах технологии и делового взаимодействия. Именно они обычно организуют групповое осуждение принципиальной требовательности тех специалистов, которые своим трудом стремятся выделиться из общей массы бездельников и сделать на этом карьеру. Умение не пойти на поводу у застойного большинства часто становится обязательным условием профессионального роста.

Амбициозному профессионалу следует четко усвоить, что для карьерного успеха твердость и принципиальность в отношениях с коллегами-смежниками всегда должна превалировать над желанием избежать деловых конфликтов любой ценой. Но при этом важно чувство меры, так как жесткая принципиальность иногда превращается в отсутствие гибкости, необходимой смежникам для оперативного развязывания технологических или процедурных узлов. Процессы самоорганизации в деловых отношениях, когда коллеги в интересах дела самостоятельно, без привлечения руководства оптимизируют свое взаимодействие в пределах допустимого, способствуют повышению производительности труда их самих и партнеров по работе. Никогда не следует забывать, что руководство каждой нормальной компании в первую очередь заинтересовано в том, чтобы конвейер ее деятельности работал как можно эффективнее. И если оно поощряет своих сотрудников в остановке конвейера ради недопущения его некачественной работы, то только с целью устранения причин сбоя. Ни один начальник не одобрит подчиненного, который бессмысленной (с точки зрения менеджера) принципиальностью в соблюдении буквы устаревшей инструкции парализует деятельность всей компании.