Между кнутом и пряником

Сопротивление сотрудников при внедрении информационных систем не кажется на первый взгляд серьезной угрозой. Всегда есть возможность обязать персонал работать в установленной системе, а тех, кто отказывается – наказать или даже уволить. Тем не менее «итальянская забастовка» сотрудников по отношению к системе выхолащивает смысл внедрения. Система есть, но не работает. Агрегированные данные, поднимаясь на верхний уровень руководства, могут искажать реальное положение дел. Сегодня ИТ-директора делятся своим опытом преодоления сопротивления сотрудников при внедрении информационных систем.

Элмурод Расулмухамедов, советник президента «Евразхолдинг», ИТ-директор ГДК «ЕвразРуда», Западно-Сибирского и Новокузнецкого металлургических комбинатов:

В сути затронутой проблемы содержится провокация и противопоставление информационной системы и персонала. Это в корне неправильный подход. Дело в том, что сама информационная система должна быть отражением потребностей персонала и руководства. Точнее, успешно внедренная ИС почти всегда является компромиссом между потребностями всех ее потребителей и возможностями ее внедренцев и разработчиков. ИС – это не только процедуры, «софт и железо», но и пользователи, на каком бы уровне оргструктуры компании они ни работали.

Тем не менее можно говорить о некотором стрессе, вызванном серьезными изменениями в деловом обороте, ежедневных процедурах и методах подачи информации, сопровождающих внедрение новых ИС. Для преодоления этого стресса персонал ИТ-службы должен быть готов провести необходимые мероприятия, план которых разрабатывается в ходе внедрения. Эти шаги различны для разных стадий внедрения.

На подготовительном этапе мы применяем типичные маркетинговые приемы, привлекая персонал уже в самом начале. Мы объясняем или подводим к мысли о необходимости внедрения новой ИС, привлекаем руководителей функциональных подразделений к процедуре отбора ИТ-продуктов в качестве экспертов, проводим совместные семинары, отправляем на ознакомление с уже внедренными решениями в других компаниях. При этом необходимо поддерживать мнение абсолютной независимости в решениях у пользователей. В результате возникает ощущение сопричастности в принятии решений.

На стадии внедрения системы важно обеспечить прозрачность процесса и говорить на одном языке с пользователями. Мы широко привлекаем руководство и персонал к процессу управления с помощью внедрения людей в управляющие советы, институт «координаторов» и «ключевых пользователей». Ежемесячно проводим расширенные совещания с информацией о ходе проекта. Рабочие группы формируются из представителей функциональных подразделений, которые, как правило, и становятся их руководителями.

На этапе тестирования важно не только протестировать ИС, но и приучить людей к ее использованию, собрать максимальное число замечаний и постараться их устранить. Первые шаги делаются совместно под контролем специалистов ИТ. Внедрение сопровождается обновлением рабочих мест: новый компьютер, широкий монитор или дополнительные колонки во многом примиряют пользователей с нововведениями. Руководитель проекта ежедневно обходит самых критичных пользователей для коротких интервью. Желательно предусмотреть оплату дополнительной работы пользователей при тестировании из бюджета проекта. Очень важно вести протокол всех выявленных проблем. Период между тестированием и опытно-промышленной эксплуатацией должен быть минимальным. В завершение хорошо бы сделать в компании презентацию и банкет (если остались деньги) по поводу пуска системы.

Сергей Панферов, директор по развитию бизнеса и информационным технологиям «Иркутскэнерго»:

Цель внедрения корпоративной информационной системы всегда одна – увеличение прибыли компании и улучшение управляемости. Она реально облегчает жизнь менеджменту и собственникам. А рядовым сотрудникам может грозить сокращением в связи с оптимизацией работы, хотя нагрузка на оставшихся может возрасти – у них могут появиться дополнительные обязанности. На этапе внедрения жизнь коллектива обычно усложняется, что вызывает сопротивление сотрудников. Но его неприятие, как правило, заранее учитывается как дополнительная сложность проекта. Если есть воля первого лица, то сопротивление ничего не может изменить.

Серьезнее сопротивление менеджмента. Рассмотрим четыре сценария. Допустим, решили внедрить систему в отдельном подразделении. Если это инициатива самого руководителя функционального направления, то проблем не возникнет. Второй сценарий: генеральный директор хочет внедрить систему, которая затрагивает несколько подразделений. В этом случае руководители функциональных подразделений могут воспринимать распоряжение руководства с психологической точки зрения как посягательство на их поле деятельности. Одна из причин такой реакции – это повышение прозрачности деятельности отдела после внедрения информационной системы. Если человек имеет доходы, не связанные с зарплатой, то, естественно, он будет противиться ее внедрению.

Третий сценарий: руководителю функционального подразделения никакая информационная система не нужна. Тогда процесс внедрения затягивается на неопределенный срок. По четвертому сценарию могут развиваться события, если гендиректору система нужна из политических соображений. Например, у компании есть западные инвесторы и для них требуются отчеты. Система полностью не внедряется и не работает полноценно – только, как говорится, «на показ». Обычно проект заканчивается лишь инсталляцией ПО.

Сопротивление сотрудников же преодолевается классическим способом. Нужно объяснить человеку, что его дальнейшее пребывание в компании и уровень зарплаты зависят от сокращения издержек. А в качестве инструмента предложить ему использовать именно внедрение системы. В принципе, этот вариант мотивации работает во всех сценариях, кроме четвертого.

Игорь Кадашев, директор по информационным технологиям группы компаний «Нидан»:

Все инициативы по внедрению информационных технологий на предприятиях группы компаний «Нидан» принадлежат высшему руководству компании, поэтому с их стороны никакого сопротивления быть не может. Можно говорить о недостаточной активности среднего управленческого звена и части персонала, задействованного в проекте. Как раз для разрешения этих проблем руководство компании использует свой опыт и методы проектного подхода. Большое значение имеет понимание сотрудниками компании необходимости перемен. Их нужно информировать и раскрывать те выгоды, которые они получат от нововведений.

Перед запуском проекта по внедрению системы Microsoft Axapta в группе компаний «Нидан» вся проектная команда, сформированная из менеджеров среднего звена и ключевых пользователей, активно участвовала в формировании требований к системе автоматизации, выборе решения, в проведении тендера среди поставщиков. Вовлекая в процесс проектную команду, мы подготовили коллектив компании к работе, и нам оставалось только информировать сотрудников о старте проекта.

Отдельно я хотел бы остановиться на программах мотивации сотрудников, участвующих в процессе внедрения новой корпоративной системы. На мой взгляд, очень важно, чтобы каждый человек понимал, что от него зависит судьба большого проекта. Информированность проектной команды и наличие премиальной статьи бюджета призваны решить проблему заинтересованности участников.

Елена Абрамова

Instagram: @alexandr__zubarev