Кадровый менеджмент

Первый этап формирования дееспособной команды — правильный подбор и расстановка персонала. Для решения этой задачи необходимо последовательно выполнить следующие операции: 1. Определить набор профессионально-важных качеств, необходимых для конкретной позиции штатного расписания (создание профессиограммы вакантного рабочего места); 2. Оценить опыт, личностные качества, знания и навыки кандидатов на должность (включая предварительный анализ резюме, собеседование, тестирование, оценку результатов испытательного срока работы); 3.Разработать систему включения новых сотрудников в производственный процесс (первичный инструктаж, стажировка на рабочем месте, знакомство с корпоративной культурой, наставничество, коучинг и т. д.).

Следующий важный этап — закрепление ответственности и делегирование полномочий. Здесь следует отметить, что многие российские руководители традиционно среди основных управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль) делают акцент только на последнюю составляющую, полагая, что только они знают, как нужно делать ту или иную работу лучше всего. Не доверяя своим подчиненным, такие руководители стараются или сами выполнить как можно больше дел, либо лично проконтролировать выполнение поручений сотрудниками. На самом же деле директор должен руководить, а не дублировать работу своих подчиненных. Для этого ему нужно выполнить две операции: во-первых, делегировать часть своих полномочий своим помощникам, оставив себе наиболее важные стратегические функции управления организацией, и, во-вторых, обеспечить четкое закрепление ответственности за каждым сотрудником. Каждый человек на предприятии должен знать свои права и обязанности, свою часть внутрифирменного регламента. Любой сотрудник должен знать, что он обязан делать на своем трудовом посту, за что и как его накажут, если он будет халатно относиться к своим обязанностям, а также в каких случаях его могут наградить. Он также должен понимать, где кончается зона его ответственности, и начинаются зоны его руководителя и подчиненного. В свое время глава кампании «Катерпиллер» Дон Файтс ввел в своей фирме эмпирическое правило делегирования полномочий: «Надо передавать информацию и полномочия вниз до того уровня, где, вы уверены, люди могут принимать правильные решения. Теперь: как узнать, где этот уровень заканчивается? На каком-то этапе люди начнут делать ошибки, и вам придется проявить выдержку, чтобы не набросится на них с упреками за первый неудачный опыт. Но если это повторится второй и третий раз, то, конечно, надо будет передвинуть право принимать решения на один-два уровня вверх. Все это имеет отношение к созданию внутренней культуры компании. Нужно поставить организацию на правильные рельсы, затем создать в ней здоровый климат, и третий важный фактор — который теряет смысл, если не выполнены первые два условия, - оплата труда по заслугам».

Здесь мы логично переходим к третьему этапу работы с кадрами — мотивации персонала , без учета которого отдача от сотрудников резко сокращается. Психологи утверждают, что соотношение позитивной и негативной мотивации в идеале должно составлять примерно 70% на 30%, однако в реальности, мы обычно наблюдаем обратную картину. Большинство руководителей гораздо лучше владеют методами наказаний и угроз, в то время как диапазон средств позитивной мотивации (особенно моральной) весьма узок. На самом деле, возможностей для стимулирования работы персонала достаточно: вовремя сказанное «доброе слово», благодарность, почетная грамота или диплом лучшего работника подразделения, корпоративные мероприятия и многое другое. Если обратиться к опыту крупнейших западных фирм, то можно вспомнить принципы мотивационной стратегии нефтяной корпорации «Мобил» , которые сформулировал глава фирмы Лу Ното: 1.Поставьте перед людьми стимулирующую, ответственную задачу. Работа должна увлекать, человеку не должно быть скучно на рабочем месте. 2. Предложите людям возможности для профессионального роста, причем обозначить четкие условия для него (повышение квалификации, овладение определенными навыками, решение задач определенного уровня и т. д.).

Соответственно, мы перешли к четвертому этапу кадровой политики — обучению персонала. Следует отметить, что в эпоху научно-технического прогресса обучение сотрудников является ключевым моментом повышения конкурентоспособности предприятия. Заимствование со стороны уже обученных сотрудников не решает проблемы, так как, во-первых, это дорого, во-вторых, им все равно нужно будет приспосабливаться к данной организации и чему-то доучиваться, а, в третьих, непрерывное развитие технологий и неизбежные перемены на рынке все равно требуют постоянного совершенствования квалификации сотрудников. Формы обучения могут быть самыми различными: внутрифирменное обучение, система наставников, приглашение преподавателей со стороны, обучение в головной фирме, заочные, вечерние и дистанционные формы образования — выбор диктуется особенностями стратегического развития организации.

Пятый обязательный элемент в работе с кадрами - формирование корпоративной культуры. Это понятие включает в себя целый ряд показателей: стиль руководства; отношение сотрудников к своей организации и друг к другу; отношение персонала к себе (как временным наемным рабочим или как к единой семье) и т. д. Какую корпоративную культуру построит в своей организации ее лидер — зависит от его характера и стратегических целей. Хуже, если он вообще ее не строит, а она хаотично и спонтанно формируется сама совсем не в том направлении, в каком бы желал ее видеть руководитель.

Пол О’Нил глава компании по производству алюминия «Алкоа инкорпорейтед» высказал очень глубокую мысль, что разница между рядовыми компаниями и великими состоит в том, насколько люди связаны между собой и верят ли они в нечто более важное, чем просто зарабатывание денег. Он говорил: «Если у вас есть контакт с людьми и вы можете показать им, что организация, в которой они работают, заботится о них, прежде всего потому, что они люди, а все остальное потом, тогда у вас есть шанс стать великой компанией».

Закончить статью хочется высказыванием патриарха менеджмента Питера Дракера, который сказал: «Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворил людей не в качестве «ресурсов» для предприятий и организаций, и в лучшем случае, они «почти подходят» для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей, необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий». От себя добавлю, что подобные усилия окупаются с лихвой.