Олег Новиков, ведущий тренинг-центра «Синтон»
Способность руководителя к управлению является важнейшим фактором благополучия или, напротив, деградации управляемой им организации. История управленческой деятельности знает немало случаев, когда мастерство и компетентность руководства поднимали предприятие из прозябания и безвестности к высотам успеха и, напротив, их отсутствие вело к краху. Форд, Якока, Брэнсон и многие другие - вот плеяда талантливых руководителей, ярких менеджеров. Именно личностные, управленческие возможности этих людей и были, пожалуй, наиболее важным фактором "историй успеха" (success stories) управляемых ими фирм, их ресурсом.
Во многих деловых ситуациях управленческий ресурс с полным на то основанием можно назвать важнейшим фактором, так как в ситуации, требующей принятия неординарных решений, именно руководитель определяет успех или провал предприятия.
В самом деле, высококлассный менеджер способен не только компетентно управлять организацией, но и при необходимости "вытянуть" ее из, казалось бы, безнадежной ситуации.
В настоящей статье рассмотрены характеристики успешного управленческого стиля, а также проанализированы предпосылки возникновения нежелательных его проявлений.
Составляющие управленческого ресурса
Способность принимать верные решения и своевременно проводить их в жизнь является многокомпонентной характеристикой. В связи с этим управленческий ресурс в первом приближении может быть определен как сочетание аналитических, координационных и организаторских способностей руководителя.
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Аналитический ресурс. В качестве этого ресурса рассматриваются:
• способность руководителя к восприятию и анализу информации;
• умение извлекать ее из прямых и косвенных источников;
• навык понимания существа происходящих событий применительно к текущей ситуации в части как предпосылок ее возникновения, так и возможностей прогнозирования дальнейшего ее развития.
Координационный ресурс. Этим термином назовем способность руководителя проводить в жизнь принятые решения. Это порой оказывается весьма не просто, т. к. требует коммуникативных навыков, столь необходимых для достижения консенсуса в общении с исполнителями. Субподрядчики, партнеры в основном преследуют свои собственные интересы. И часто в процессе взаимодействия выясняется, что понимание смысла уже достигнутых договоренностей, выраженных вроде бы однозначными формулировками, у большей части участников мероприятия различно.
Таким образом, помимо прочего процесс координации заключается в процедурах согласования и пересогласования, делегирования позиций и интер-сов, переформулирования и перемотивирования, давления и противостояния давлению и помимо коммуникативности требует проявления силы воли, гибкости, трезвости восприятия.
Организационный ресурс. Талантливый аналитик, волевой, обаятел-ный, трезво и непредвзято мыслящий руководитель, вполне может оказаться, в значительной мере ослаблен в случае, если его позиция или реализуемый им деловой процесс вызывают несогласие в окружающей организационной среде, внутреннее и внешнее сопротивление.
Собственно, любой процесс преобразования социальной действител-ности способен вызывать то или иное напряжение у лиц, вполне адаптированных к исходному положению дел. Так что наличие связей, телефонов, по которым можно позвонить для "решения вопросов", знакомств и "знакомств", хороших и очень хороших отношений - вопрос не просто важнейший, а ключевой, тем в большей степени, чем серьезней планируемые преобразования, чем серьезней притязания на результативность, чем выше желаемая успешность действий руководителя.
Можно сказать, что "связи" и "знакомства" являются одним из главных ресурсов, и, как история управленческой деятельности знает талантливых руководителей, спасавших предприятия и ведших их к успеху, так и ее практика насыщена ситуациями, когда посредственность комфортно существует на руководящих должностях именно благодаря наличию "нужных" связей, а талант, их лишенный, обречен на неуспех. Назовем этот важнейший ресурс организационным и обозначим им в самом общем виде способность руководителя к получению поддержки, а также к ее оказанию. В первом случае это будет держатель организационного ресурса, во втором - лицо, располагающее такого рода ресурсом. Организационный ресурс, под которым мы будем подразумевать сумму связей, знакомств, доброжелательности или недоброжелательности, которую сам управленец и вверенный ему процесс порождают в окружающей оргдеятельностной среде, побуждая ее фигурантов к поддержке или препятствию управленческим процессам, и станет предметом нашего дальнейшего рассмотрения.
Организационный ресурс и рациональность контроля
Можно сказать, что в приведенной выше формулировке организационный ресурс - это либо своего рода смазка, облегчающая вращение управленческих "шестеренок", либо, напротив, фактор, препятствующий возможности "провернуть" простейшую итерацию.
Понятно, что личные симпатии и антипатии, являющиеся компонентой этого ресурса, - материя специфическая, тривиально не формализуемая, ибо связана с эмоциями, предпочтениями, страхами, часто не имеющими никакого формального отношения к управленческому процессу как таковому. Соответственно и распределение такого ресурса затруднено: он может оказаться доступен не тому, быть использован не так и не теми, то есть не так, как это имело бы смысл, исходя из "пользы дела". И проконтролировать это порой проблематично.
Более того, сама природа оргресурса такова, что определенным образом провоцирует управленческую дисфункцию. Человек, являющийся держателем такого ресурса, оказывается наделенным настоящей властью или продвигать управленческий процесс, или препятствовать ему. От него часто зависят успех или неудача не имеющих к нему прямого отношения предприятий. Его волю и пожелания начинают учитывать многие люди, прямо ему не подчиненные, казалось бы, независимые. Возникает известная ситуация "соблазна власти", стремления распространить свой контроль как можно шире*.
Любой ли контроль является проявлением подобного рода стремления к самоутверждению? Этого мы никоим образом не утверждаем, мы говорим, что в Для рассуждений нам потребуются следующие исходные посылки концепции Отто Ранка о "страхе жизни" как страхе потери субъективно-безопасных и комфортных связей своего окружения, и "страхе смерти" как страхе потери "самотождественности", потери себя, деиндивидуализации. Мы используем рассуждения Ранка о том, что "многие люди стремятся выглядеть независимыми, но не быть ими", так как в случае независимости реальной ими овладевает "страх жизни", но и в случае сознания собственной зависимости ими овладевает "страх смерти", ибо зависимость как таковая есть отрицание их аутентичного "Я" - в меру и на поле этой зависимости.
Речь идет о том, что человек в некоторых случаях мечется между стремлением быть самим собой и быть принятым окружающими (подробнее об этом можно прочесть в замечательной книге Ирвинга Гофмана "Представления себя другим" и у Ролло Мея, в книге "Значение беспокойства", фундаментальных исследованиях, посвященных рассмотрению беспокойства как психического состояния сточки зрения различных научных традиций). Здравый смысл подсказывает, что чем более ресурсоемок процесс, тем больше "соблазнов" он предоставляет, но тем важнее становится избежать подобных явлений. В этом случае встает вопрос о различении контроля рационального и контро-ля нежелательного, обусловленного скрытыми эмоциональными мотивами. Вопрос, как кажется, легко разрешим - рациональный контроль соответствует неким служебным, управленческим задачам. Контроль же нерациональный, реализуемый ради ощущения "свободы" и "власти над другими", таковым задачам не соответствует.
Управленческий процесс с точки зрения оптимизации производительности управления
Рационализация (т. е. стремление оправдать свои действия логикой) как механизм психологической защиты помогает объявить любую субъективную потребность, например в садистическом контроле, объективно необходимой. В этом случае возникает необходимость нахождения неких объективных критериев, которые помогли бы наблюдателю со стороны понять, что реально имеет место: рациональное руководство или нерациональный контроль самоутверждения.
Рассмотрим управленческий процесс с точки зрения оптимизации производительности управления. Одним из параметров оптимизации является "экономия ресурса" любого уровня, от работника (затрачиваемой им электроэнергии, времени, используемого для совершения той или иной операции) до руководителя (любого уровня), в частности, его стремления минимизировать количество принимаемых решений.
В последнем случае руководителем принимаются соответствующие инструкции, регламентирующие управленческое поведение. Адекватность, подразумевающая внятность изложения, понятность текста, внутреннюю непротиворечивость и исполнимость инструкций имеющимися средствами, является условием их эффективности.
В случае если инструкции неадекватны, они могут быть пересмотрены. Но может быть принято и экстраординарное, волевое решение. Решение, разумеется, принимает лицо компетентное, т. е. руководитель.
Если позицию руководителя занимает лицо, "подчиняющее ради удовольствия подчинять" (т. е. нагруженное неврозом подчинения), мотивация к оптимизации инструкций ослаблена и нагружена внутренней конфликтностью, т. е. боязнью, что адекватные решения могут сделать ненужным дополнительное руководство.
Чтобы избежать такого сокращения собственного контроля, руководитель и издает неадекватные инструкции, принимает волевые решения, чем получает подтверждение собственного контроля. Авралы становятся характерной особенностью бытия такой управленческой структуры, иногда неожиданностью оказывается даже смена сезонов.
Подобное функционирование крайне затратно и зачастую выходит за рамки управленческих ресурсов. Потребность в контроле препятствует оптимизации какого бы то ни было процесса и, следовательно, ведет к понижению эффективности управляемой структуры. Трансляция подобного способа поведения лицам, вовлеченным в эту ситуацию, способствует тиражированию неадекватности, на начальном этапе в слабой степени, затем, все усиливаясь, порождает уже болезненную невозможность отойти от навязанной традиции. Далее такой руководитель начинает оценивать адекватность сотрудника мерой соответствия собственному управленческому стилю, иначе говоря, если сотрудник оказывается не склонным к роли жертвы, он рискует быть уволенным.
В то же время поведение сотрудников, склонных к садистической роли, лояльных к такому явно или косвенно агрессивному по отношению к подчиненным руководителю, становится опосредованным проявлением его воли, и субъективно - проявлением контроля.
С точки зрения социальной структуры и способов производства, подобное взаимодействие относится к стайной, первобытно-общинной форме социального существования. Ведь оно основано прежде всего на "силе", в современных условиях опосредованной имеющимися средствами, прежде всего знакомствами и "связями", поскольку финансовый ресурс в такой среде не обеспечивает эффективности.
С одной стороны, существует тенденция принимать "волевое решение" по отношению к чужим деньгам, экспроприировать их*, с другой - функциони-ование денег требует организованной и предсказуемой производственно-управленческой структуры общества, недостаточная степень развития которой сделает неэффективной и малоликвидной "валюту произвольной степени надежности". Это вновь выдвигает на передний план значение так называемого организационного ресурса, а именно связей, знакомств, личных отношений. Личные отношения подразумевают персональное приятие делового взаимодействия между субъектами и связанную с ним склонность принимать управ-ленческие решения в пользу друг друга.
Для понимания эмоционального контекста такого взаимодействия вспомним, что среда, создающая его необходимость, управленчески неэффективна - в связи с упомянутой потребностью в контроле и самоутверждении. Создание и поддержание личного приятия требует психологического соответствия собственных личных проявлений желаемым проявлениям со стороны адресата.
Мы описали характерные особенности адресата и характерную среду его существования. Основные характеристики их могут быть описаны двумя терминами - зависимость и неэффективность.
Зависимость означает, что никакая ситуация, разрешаемая ординарными мерами, не приводит к желаемым результатам, если она служит мотивацией лишь для того, кто нуждается в ее развитии, и подчинена тому, от кого это развитие зависит. Ситуация обязательно потребует некоторых экстраординарных взаимодействий. Придется соответствующим образом мотивировать контролирующего фигуранта: личной просьбой, ценным подарком, совместным времяпрепровождением, наполненным изъявлениями симпатии, иначе говоря, будет необходимо создать и использовать организационный ресурс.
Неэффективность же означает, что объем требуемой мотивации (организационного ресурса) будет зависеть не от трудоемкости требуемых действий, а от осознаваемой контролером потребности со стороны нуждающегося в развитии процесса. Иначе говоря, никакой затрачиваемый ресурс не окажется достаточным, пока не сработают чисто психологические личностные мотивы, либо пока внешние факторы (контролирующие органы, например) не вынудят функционера исполнять свои обязанности.
Конечно, слово "обязанности" применимо со значительными оговорками, так как регламентирующие инструкции в характерной ситуации либо сформулированы таким образом, чтобы обеспечивать необходимый для подчиняющего контроля люфт, либо зачастую вообще никак не регламентируют необходимые действия.
Интересным примером таких "гибких" формулировок может являться своего рода "косноязычие", позволяющее руководителю через некоторое время после их отдачи истолковывать собственные распоряжения произвольным образом. Обобщить приведенные выкладки можно следующим образом. Эмоциональная компенсация, так называемая компенсация "страха жизни" (см. сноску на с. 35) требует подтверждения чувства сопричастности и дружественности окружения, общности интересов, проявлений в соответствующих формах личностной близости и реализуется выражением симпатии окружающих. Компенсация "страха смерти" требует утверждения "эго", собственной исключительности и индивидуальности. При этом действия, вызванные "страхом жизни", своего рода задабривающим обезличиванием, ведут к размыванию самоидентификации, возникновению "страха смерти", в свою очередь порождающего компенсаторное стремление к самоутверждению. Цикл замыкается, происходит трансляция нежелательного управленческого стиля. Именно поэтому компетентный управленец стремится как можно четче осознать причины, по которым он принимает те или иные решения; выражение "ничего личного" в известной степени страхует от подобных нежелательных явлений, формализуя взаимодействия, но в то же время лишая своего рода личной поддержки.
Осознавая причины и степень рациональности принятия тех или иных конкретных решений, культивируя при этом искреннюю личную симпатию к окружающим его людям в собственной деловой среде, руководитель может достигать значительно большей эффективности.
Instagram: @alexandr__zubarev