Лидерство на работе

Лидерство—это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Значительное внимание было уделено исследованиям стилей лидерства в мире, где таковое осуществляют как мужчины, так и женщины. Например, S.C.Gox, изучая восприятие студентами обоего пола стиля сотрудничества в работе, выбора карьеры, стремления к руководящим должностям и удовлетворения от настоящей или прежней работы, находит, что женщины оценивают себя как менее напористых в рабочих ситуациях,ставят на первое место по сравнению с продвижением по службе и карьерой семейную жизнь и считают начальников-мужчин менее склонными обучать их по сравнению с коллегами-мужчинами. Таким образом, по заключению автора, женщины в меньшей степени, чем мужчины, удовлетворены работой под руководством мужчин.

Автократичное и демократичное лидерство
Одной из областей исследований является изучение автократического стиля руководства в противопоставлении демократическому стилю. В своем обзоре литературы А.Игли и Б.Джонсон проверяли данные в пользу как наличия, так и отсутствия различий между полами по этому признаку, однако гипотеза, согласно которой женщины-руководители более склонны к ориентированному на межличностные контакты стилю, а мужчины — к ориентированному на выполнение производственной задачи, не нашла подтверждения.

Тем не менее женщины обнаруживали тенденцию к более демократическому стилю руководства включающему собственное участие в работе, и меньшему проявлению властности, в то время как мужчины большей мере склонны к директивному стилю (как бы распространены во многих странах ни были социальны контакты между начальниками и подчиненными).

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "Х". Согласно теории "Х" :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий.

Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией "У" :

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Существуют ли различия в ожидаемом
от мужчин и женщин стиле руководства?

В общественном мнении мужчины считаются более склонными к директивному и автократическому стилю, в то время как женщины тяготеют к стилю, характеризующемуся участием в общей работе. Ориентация мужчины описывается как проникновение и напор в противовес женской ориентации на обволакивание и окружение.

Дж.Рассел, М.Раш и А.Херд исследовали вопрос, ожидается ли от успешно осуществляющей руководство женщины большее внимание к людям в то время как от столь же эффективно руководящего мужчины — акцент на развитие производства и увеличение выпуска продукции. Было обнаружено, что это лишь частично соответствует действительности, поскольку от женщины-лидера ожидается не только человеческое внимание, но и забота об усовершенствовании производственных структур. Названные исследователи не обнаружили различий между полами по отношению к восприятию собственной роли и к стилю рабочего поведения.

А.Стетам считает, что исследования стилей мужского и женского лидерства в Америке имеют тенденцию фокусироваться на поведении и его параметрах. Она отмечает, что трудно провести разделительную черту между результатами работы человека и свойственным ему стилем руководства. Возможно, что женщина-руководитель столь же эффективно добивается результатов (отсюда те же показатели, что и у мужчин, по специфически поведенческим характеристикам), хотя прибегает для этого к несколько иным методам.

Ориентированный на достижение результата и ориентированный на межличностные отношения стили лидерства

Б.Микер и П. Вейтицель-0’Нейл нашли, что женщины осуществляли столь же эффективное руководство, как и мужчины, если дело шло о достижении определенной цели группой людей, однако лидерство этих женщин воспринималось как менее результативное из-за присущего им стиля руководства и поведенческих особенностей. Некоторые из этих характеристик А.Стетам описывает следующим образом: женщины в большей мере ориентированы на межличностные контакты, подчеркивают свою озабоченность делами подчиненных и называют себя их учителями.

Тем не менее автор утверждает, что женщины-лидеры при этом так же ориентированы на достижение результата, как и мужчины: выполнение работы с должными показателями очень важно для них; на самом деле ориентация на межличностные отношения является эффективной стратегией, поскольку приводит к соответствующей мотивации подчиненных и к более полному раскрытию их возможностей и умений для достижения поставленной цели.А.Стетам нашла также, что мужчины, участвовавшие в ее исследовании, в отличие от женщин, ориентировавшихся на межличностные отношения для достижения цели, имели тенденцию уделять особое внимание «своему образу»: они подчеркивали важность своей работы для фирмы и общества в целом, а также свой контроль над важнейшими ресурсами (например, финансами).Анализ, выполненный А.Стетам, говорит о том, что, проявив инициативу, мужчины затем отходили в сторону, в то время как женщины оставались участницами проекта и получали удовольствие от сотрудничества с подчиненными.

Автор предполагает, что с точки зрения мужчин хорошее руководство должно включать известное отстранение от деятельности подчиненных.
Интегративный стиль лидерства

Дж.Липман-Блюмен считает, что женщинам свойственен интегративный стиль, объединяющий прямое, использующее элементы конкуренции руководство с более ориентированными на сотрудничество видами инструментального и контактного лидерства.

Инструментальное лидерство, по мнению автора, заключается в использовании таких факторов, как собственные интеллект, остроумие, умение сочувствовать, юмор, семейные связи, прежние достижения или проигрыши, смелость, внешний вид, сексуальная привлекательность для установления связей с теми лицами, чьи участие и помощь требуются для достижения цели. Примером обладателя такого стиля является Фрэнк.

Фрэнк —управляющий в телефонной компании. Он должен был привлечь большое число техников к ремонтным работам после землетрясения, хотя у многих из них на это время были запланированы отпуска и отгулы. Вместо того что-бы распорядиться о временной отмене всех отпусков, Фрэнк связался с каждым из техников лично и попросил отложить отпуск, отметив чрезвычайные обстоятельства и высокую квалификацию подчиненного, без которого было бы трудно обойтись.

Все техники (более тридцати человек) согласились немедленно выйти на работу, а после того, как неприятности остались позади, отметили человечный подход, юмор и сочувствие Фрэнка как одну из причин, побудивших их добровольно отложить отпуск.

Другой разновидностью инструментального стиля является социальный инструментальный стиль, характеризующийся использованием неформальных отношений как жизненно важного и вполне законного средства достижения цели. Такие руководители «осуществляют свои цели через действия других людей, выбирая опре-деленных индивидов для выполнения определенных задач»(Lipman-Blumen, 1992).

Еще пример: Энн является вице-президентом банка. Ради того, чтобы оказывать большее влияние на принимаемые решения, она старательно улучшала свое умение играть в гольф и теннис. В результате она смогла играть с другими вице-президентами и президентом банка, и эти неформальные контакты дали ей возможность участвовать в деловых дискуссиях и вносить свой вклад в принимаемые решения в большей мере, чем это было бы возможно при общении только в банке. Еще одна разновидность — доверительный инструментальный стиль.

Руководитель привлекает к делу всех вокруг, а не только избранных для данного дела лиц. Они умело используют окружающих, даже и тех, кто формально не находится у них в подчинении для достижения поставленной цели.

Дениза — глава планового отдела большой компании. Установленный ею порядок «открытых дверей» предусматривает еженедельные обсуждения новых идей по части выпуска продукции, маркетинга, связей с общественностью и вообще любых возникающих проблем со всеми служащими компании, которые захотят принять в этом участие. Дениза также обсуждает с жителями окрестных районов проблемы межрасовых отношений, ухода за детьми, трудоустройства и помощи заболевшим служащим компании. Ее открытость для предложении как со стороны подчиненных, так и лиц, не находящихся под ее началом, помогает поддерживать в компании дух сотрудничества и облегчает разрешение возникающих проблем.

Инструментальный стиль находится в противоречии с прямым силовым стилем — командами, заданиями, контролем за их исполнением. Последний, в свою очередь,противостоит контактному стилю, характеризуемому сотрудничеством с окружающими для достижения цели, упором на оказание помощи другим, склонностью учить и находить радость в достижениях учеников.

Дж.Липман-Блюмен считает, что стили руководства определяются потребностями нашего все более объединяющегося мира: «Глобальная взаимозависимость подчеркивает безотлагательность решения проблемы лидерства. Руководство, которое требуется все более тесно связанным между собой людям, предполагает интеграцию наиболее пригодных для этого стилей — продуктивного «женского» поведения и традиционного прямого американского стиля».

Агрессивное и неагрессивное лидерство
Г.Никарти, Н.Готлиб и С.Коффман проанализировали агрессивные стили лидерства. К ним относится манипулятивный стиль: его носители скрывают собственные ошибки, винят во всем других, расширяют служебные обязанности подчиненных, не принимают во внимание их нужды. Такой руководитель обычно отрицает собственное плохое обращение с сотрудниками и не вмешивается, если кто-то другой обращается с ними плохо.

Эми, администратор на большой электростанции,была известна своим безразличием к подчиненным и склонностью постоянно их обвинять; свои собственные ошибки перед начальством она изображала виной других. Результатом оказалось большое число заявлений об уходе, поскольку людям не нравилось с ней работать.Руководители, склонные к диктаторскому стилю лидерства, обычно отвечают на жалобы подчиненных предложениями уйти с работы и утверждениями о их никчемности. Такие администраторы смотрят на подчиненных только как на орудия для выпуска продукции,не придавая никакого значения их чувствам.

Джефф, начальник цеха на целлюлозно-бумажной фабрике, требовал от своих подчиненных выполнения его распоряжений о присутствии на собраниях в нерабочее время, игнорируя их личные нужды и семейные обстоятельства. В результате работники фабрики перестали чувствовать себя обязанными пунктуально выполнять задания, которые требовали затрат их свободного времени.

Адмиральский тип руководства отличается заорганизованностью, борьбой за честь мундира; стремление к эффективности заслоняет нужды людей. Влияние условий труда на подчиненных не принимается во внимание.

Адмиральский тип руководства отличается заорганизованностью, борьбой за честь мундира; стремление к эффективности заслоняет нужды людей. Влияние условий труда на подчиненных не принимается во внимание.

Шейл, глава большой юридической компании, был озабочен лишь реноме фирмы, увеличением числа находящихся в производстве дел, заключением новых контрактов, требуя от сотрудников нелимитированного рабочего дня без учета семейных нужд или их собственных интересов. Как следствие, фирма не смогла привлечь наиболее одаренных юристов, поскольку была известна заботой о своем престиже в ущерб потребностям людей.

Псевдо-демократический стиль характеризуется раздачей поручений и поощрений, но в напряженных ситуациях такой администратор прибегает к понуканиям и оскорблениям в отчаянной попытке закончить работу к назначенному сроку. Такой стиль лидерства может переходить в диктаторский (и обратно). Упоминавшийся выше Джефф иногда ходатайствовал об увеличении платы подчиненным, но в трудных ситуациях увеличивал требования к ним и принимался командовать.

Непредсказуемый стиль лидерства, характеризующийся беспорядочными переходами от похвал к крику или критическим замечаниям. В результате поощрение и унижение сотрудника могут происходить в один и тот же день; решения начальника часто препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Примером такого руководителя является Ясон — сын владельца фабрики по производству спортивных товаров. Он то хвалил сотрудников, то критиковал их, никогда не прислушиваясь к предупреждениям дизайнеров о переменах, происходящих в производстве спортивного инвентаря. В результате его фирма часто отставала от других в разработке новых направлений и обновлении ассортимента.

Стиль руководства, заключающийся в постоянном преодолении кризисов, провоцирует возникновение таковых, так что планировать что-либо оказывается невозможно. Такой стиль сопровождается также принесением в частном порядке извинений сотрудникам, публично униженным руководителем.

Сэм, президент компании по производству готового платья, проигрывал в конкурентной борьбе; в результате ему оказалось трудно удержать у себя в фирме ведущих специалистов отрасли, поскольку они не хотели работать в ситуации постоянных кризисов без должного планирования.
Наконец, смешанный стиль руководства включает в себя комбинацию двух или более стилей, описанных выше. Примером такого лидера может служить Джоан, управляющая отделением всеамериканской компании.

Будучи главой большого коллектива, она притворялась, что заинтересована в предложениях подчиненных по совершенствованию работы, однако тут же принимала решения, совершенно не учитывающие эти предложения. Она критиковала и унижала своих подчиненных, хотя и премировала их за увеличение выработки. Она переходила от диктаторских замашек к грусти и депрессии и обращалась к подчиненным с просьбами выручить ее при возникшей кризисной ситуации.

Агрессивный стиль руководства может быть присущь как мужчинам, так и женщинам, и направлен в адрес как тех, так и других. Он зависит от готовности употреблять власть, необходимости контроля, готовности считаться с чувствами и потребностями подчиненных в противопоставлении прямым эмоциональным атакам, основанным на убеждении, что такая разрядка собственного напряжения приемлема, какова бы ни была цена ее для подчиненных и коллег.

Рассмотрим возможное объединение наиболее действенных элементов стилей руководства, свойственных обоим полам, в единый стиль, способный противостоять насилию, царящему в современном мире. Такое гуманное и эффективное лидерство могло бы оказаться противовесом агрессивным стилям, отражающим жестокость, которую мы видим вокруг и испытываем на себе.

Такой гуманный стиль руководства должен быть неагрессивным, рациональным и инструментальным и ставить своей целью достижение результата в сочетании с заботой о подчиненных и учетом их чувств и потребностей (так же, конечно, как и остальных коллег и начальства). Вклад каждого участника в общее дело следует должным образом ценить, независимо от того, отражается ли он на принятых в конце концов решениях.

Ни на одном уровне администрации не должно быть позволительным агрессивное поведение, в случаях явной и постоянной агрессивности она должна наказываться понижением в должности. Такое понимание гуманного лидерства подразумевает полное изменение взглядов на производственные отношения — методы руководства должны ставить своей конечной целью как создание гуманной атмосферы в бизнесе в целом, так и выпуск продукции высшего качества.
Роберт, руководитель крупной брокерской фирмы, еженедельно созывает собрания подчиненных, их предложения поощряются, ценятся и часто учитываются при принятии решений.

В результате персонал активно участвует в предсказании, а не только разрешении возникающих проблем и кризисов. Роберт широко обсуждает перспективы, поощряет за достижения и способствует обмену опытом. Он установил премии за помощь коллегам, уделяет внимание семейным обстоятельствам подчиненных, это включает организацию ухода за детьми и запрет на отмену совместных с членами семьи отпусков в случае экстренной работы.

Роберт подчеркивает, что ценит чувство локтя у подчиненных и придает большое значение вкладу каждого в общее дело. В фирме ежемесячно проводятся семинары по межличностным отношениям. В результате и дух, и производительность оказываются на высоком уровне. Например, когда у одной из сотрудниц возникли неприятности с мужем, она была направлена на консультацию к специалисту за счет фирмы.

Такая норма — неагрессивной, неоскорбительной атмосферы на рабочем месте — создаст климат доверия и сотрудничества, а руководитель будет поощрять всех сотрудников объединять усилия и умения для производства превосходной продукции.

Гуманное лидерство приведет к тому, что возникнет порядок, при котором достижение производственной цели не будет сопровождаться агрессией или оскорблениями ни при каких обстоятельствах. Попытки выделить и отнестись с уважением к различиям в стилях руководства, свойственных определенному полу или типу личности, столь же важны для уважительных и мирных отношений на рабочем месте, как и выработка личностно-ориентированного и инструментального стиля лидерства.

Производственные цели легче достигаются там, где руководство озабочено судьбой подчиненных — уволенных, физически немощных или страдающих депрессией. Если стиль лидерства, заключающийся в сотрудничестве и отказе от агрессии, станет нормой, если ему будут учить, это даст импульс развитию бизнеса и всего общества в гуманистическом направлении.

Итак,люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

Instagram: @alexandr__zubarev